Gute smarte Interaktionsarbeit im Technischen Service

Ausgabe 7/8-2022, S. 520

Good interaction work in technical service – guiding principle and procedure model

Abstract: Companies in the technical services sector have to react to a variety of new challenges. Customer requirements are changing, leading to increased cooperation and communication. For these new interaction needs, the technical service companies need to implement personnel, organisational, and technical adjustments. To support this, the „VISITS“ project formulated a model of good smart interaction work and developed a process model for implementation.

1 Einleitung

Der Markt der technischen Dienstleistungen unterliegt einem steten Wandel aufgrund der geläufigen Veränderungstreiber Globalisierung, Digitalisierung sowie neuer Kundenanforderungen, aber auch Fachkräftemangel oder neue gesetzliche Regulierungen sind Themen. Technische Serviceunternehmen reagieren auf die neuen Herausforderungen, indem sie etwa digitale Assistenzsysteme nutzen oder neue Geschäftsmodelle anbieten [1].

In der Folge verändern sich die Anforderungen an Kommunikations- und Interaktionspraktiken sowohl mit dem Kunden als auch betriebsintern. Die Kunden wollen unter anderem bei Neuanlagen oder Modernisierungen intensiver beraten werden, fordern Aufklärung bei unklaren Rechnungen oder wollen erfahren, warum und wie Instandsetzungen durchgeführt werden. All das schlägt sich nicht nur in intensiveren Kundeninteraktionen nieder, sondern auch in der internen Zusammenarbeit.

Das bedeutet neue Ansprüche an die Beschäftigten [2], die in neuen betrieblichen Digitalisierungs- und Organisationsstrategien und somit in der Arbeit der Beschäftigten ihren Ausdruck finden [3]. Die „Sozial-Dimension“ [2] wird in den Vordergrund gerückt, um die skizzierten Anforderungen im Kundenumgang bewältigen zu können. In dem vom BMBF geförderten und vom ESF (Europäischer Sozialfonds) kofinanzierten Vorhaben „Vernetzung und Interaktionsarbeit in Smarten Technischen Services (VISITS)“ hat sich die Technische Dortmund mit vier Unternehmenspartnern der Verbesserung der internen und externen Interaktions­beziehungen gewidmet: Erprobt werden personelle, organisatorische und digitale Maßnahmen, die sich an dem Leitbild Guter smarter Interaktionsarbeit orientieren. Das Leitbild sowie ein Vorgehensmodell zu dessen betrieblicher Umsetzung werden nachfolgend vorgestellt und durch positive Beispiele illustriert.

2 Konzeptionelle und empirische Hintergründe

Interne und kundenorientierte Interaktionen sind wesentlicher Arbeitsinhalt von Beschäftigten im Technischen Service. Die angebotenen Dienstleistungen wie Wartung, Instandhaltung oder Projektierung von Neuanlagen setzen neben der internen Arbeitsteilung immer den intensiven Einbezug des Kunden voraus. Ohne dessen Mitwirkung lässt sich die Dienstleistung nicht realisieren: Der Kunde muss beispielsweise bei einer Neuanlage seine Anforderungen definieren, auf Planungsentwürfe reagieren oder bei Störungen den Servicetechnikerinnen die Symptome schildern. Bei diesen engen Kooperationsnotwendigkeiten geht es für die Servicetechniker unter anderem um die Auslegung der Vorgabe „der Kunde ist König“ und die Bestimmung der daraus resultierenden kundenbezogenen Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Gelingende Interaktion ist das A und O sowohl für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg oder hoher Kundenzufriedenheit als auch einer humanen Arbeitsgestaltung.

Erfolgreiche Interaktionen und deren Gestaltung sind für Unternehmen kein triviales Problem. Im Idealfall ist die Ko-Produktion [4] mit dem Kunden kooperativ und vertrauensbasiert; in der Praxis verläuft sie nicht immer konfliktfrei. Für die diversen Interaktionssituationen müssen die Beschäftigten gerüstet sein; die Kunden müssen gewonnen, (positiv) beeinflusst werden, Konflikte sollen konstruktiv bewältigt werden.

Dies bestätigen die VISITS-Ergebnisse zu Interaktionsanforderungen der Beschäftigten: Interaktionen sind ein wichtiger Bestandteil ihrer Tätigkeit, ohne die fachlichen Aufgaben nicht zu lösen sind. In der Regel verlaufen die Interaktionen zwar konfliktfrei und konstruktiv, da die Kommunikation zwischen Technischem Dienstleistenden und Kunden meist auf fachlicher Ebene stattfindet und einen guten Schutz vor unziemlicher Kommunikation bietet. Dennoch entstehen immer wieder belastende Situationen, wenn etwa Störungen nicht schnell genug beseitigt werden oder Monteure bei Wartungsarbeiten Probleme haben, schon die Zugangsbarrieren für das Betriebsgelände zu überwinden. Die Belastungen resultieren zudem aus Arbeitsbedingungen, die vielfach mit unregelmäßigen Arbeitszeiten, hoher Mobilität oder Termindruck verbunden sind. Diese Befunde offenbaren Potenziale, um die Tätigkeit und die Arbeitsbedingungen zu verbessern – hierzu dient das Leitbild „Gute smarte Interaktionsarbeit“.

3 Leitbild „Gute smarte Interaktionsarbeit“

Ein Ergebnis von Visits ist die Formulierung des Leitbilds „Gute smarte Interaktionsarbeit in Technischen Services“, das als normative, wissenschaftlich fundierte Basis Unternehmen hilft, ihre Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass die skizzierten Herausforderungen gemeistert werden.

Insbesondere die arbeitswissenschaftliche und arbeitspsychologische Forschung hat aus einem praxisorientierten Impetus heraus Ansprüche an menschengerechte Arbeitsgestaltung formuliert: „Als human werden Arbeitstätigkeiten bezeichnet, die die psychophysische Gesundheit der Arbeitstätigen nicht schädigen, ihr psychosoziales Wohlbefinden nicht – oder allenfalls vorübergehend – beeinträchtigen, ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechen, individuelle und/oder kollektive Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen und Arbeitssysteme ermöglichen und zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit im Sinne der Entfaltung ihrer Potentiale und Förderung ihrer Kompetenzen beizutragen vermögen.“ [5]

Dieses Leitbild wird verknüpft mit dem soziotechnischen Systemansatz, dessen Schnittstellen der Dimensionen Mensch, Technik und Organisation humanorientierte Gestaltungsansätze bieten [3], die die Arbeitsaufgabe ins Zentrum stellen (Bild 1, [6]).

Aus der Verknüpfung von soziotechnischem System und Leitbild ergeben sich fünf Eingriffspunkte zur Arbeitsgestaltung:

• Besonders relevant ist die Gestaltung von Organisation und Technik mit Blick auf die Arbeitsaufgabe wie Aspekte der Mensch-Technik-Funktionsteilung oder einen möglichst ganzheitlichen Tätigkeitsinhalt.
• Kooperation und Kommunikation beschreiben als Kerne der Interaktionsarbeit „in welchem Maße die Aufgabenbearbeitung die Abstimmung mit betriebsinternen und betriebsexternen Personen erfordert“ [7]. Diese gilt es etwa durch eindeutige Kompetenzzuweisungen, technische Unterstützung oder organisatorische Rahmung zu gestalten.
• Servicetechnikerinnen verfügen über hohe Handlungs- und Entscheidungsspielräume, aus denen Verantwortung für das eigene Tun in der Arbeit resultiert. Damit sie diese Verantwortung tragen können, sind geeignete Maßnahmen zu ergreifen (wie betriebliche Fehlerkultur, fachlicher Austausch).
• Gute Arbeit impliziert Anforderungen an geistige Arbeit. Demzufolge sind lernförderliche Arbeitsbedingungen unverzichtbar, um unter anderem Fachkenntnisse zu aktualisieren oder Erfahrungswissen zu erweitern [8, 9].
• Bei den Servicetechnikerinnen handelt es sich um hochquali­fizierte Beschäftigte, die ihre fachlichen und überfachlichen Qualifikationen und Kompetenzen ständig aktualisieren müssen. Zunehmend bedeutsam werden aufgrund der Zunahme von Kommunikation und Kooperation soziale Kompetenzen. Hier scheinen viele Unternehmen nicht entsprechend gerüstet zu sein.

4 Ein Vorgehensmodell als Unterstützung

In der VISITS-Projektlaufzeit wurde ein Vorgehensmodell konkretisiert, das aus den Erfahrungen und Lehren der Unternehmen sowie einem regelmäßigen Austausch untereinander und mit den wissenschaftlichen Partnern gewonnen wurde: Die Bedeutung der eindeutigen, von allen Beteiligten akzeptierten Problemdefinition und der daraus resultierenden Lösung zeigte sich zunächst eindrucksvoll: Bleibt ungeklärt, welches Problem zu bearbeiten ist, holpert der weitere Prozess. Die Formulierung eines klaren Zielbilds auf Basis der identifizierten Problemlage, die Einordnung in die übergreifende Unternehmensstrategie und die Beteiligung der Betroffenen, die wissen, wo es hakt, wurden zu entscheidenden Stellgrößen. Ein weiterer Merkposten war die Frage der Ressourcen, wie Finanzen, Zeit oder Know-how. Vielfach stellte sich im Laufe des Veränderungsprozesses heraus, welche Fallstricke auf die Verantwortlichen warteten, sei es, dass das ‚Füttern‘ der neuen Software mit Daten nicht so einfach war wie erhofft, sei es, dass sich unterschiedliche Interessen herauskristallisierten, deren Befriedung den Zeitplan durcheinanderbrachte. Der Umgang mit Unwägbarkeit und intensive Partizipationsnotwendigkeiten zeigten sich in allen praktischen Anwendungsfällen von der Problemkonkretisierung über die Entwicklung von Lösungsalternativen bis zur Implementierung.

Aus diesen Erfahrungen wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, das Unternehmen praxisorientiert bei der Planung und Implementierung Guter smarter Interaktionsarbeit unterstützt. Das Modell orientiert sich an drei Grundsätzen: Neben dem Leitbild sind es das soziotechnische Systemverständnis und ein beteiligungsorientierter Veränderungsprozess.

Das Vorgehensmodell gliedert sich in drei Säulen: Phasen­modell, Wissensdatenbank und Hilfestellungen (Bild 2).

Das Phasenmodell leitet Unternehmen an, einen – trotz Iterationen im Ablauf – aufeinander aufbauenden Prozess zu durchlaufen, bei dem erst in die nächste Phase eingetreten wird, wenn alle Anforderungen der aktuellen Phase erfüllt sind. So wird gewährleistet, dass alle nötigen Ausgangsinformationen vorliegen, um die nächste Phase anzugehen. In die Wissensdatenbank fließen Informationen für Unternehmen ein, um Gute smarte Interaktionsarbeit zu implementieren. Besonderer Wert wird auf Stichworte gelegt, die sich als erfolgskritisch herausgestellt hatten. Abgerundet wird das Vorgehensmodell durch Hilfestellungen für die einzelnen Schritte im Phasenmodell.

Das Phasenmodell strukturiert den zeitlichen Ablauf. In jeder Phase wird das Veränderungsvorhaben konkretisiert, implementiert und schließlich evaluiert:

• In der Ausgangssituation wird der betriebliche Handlungsbedarf festgestellt, der sowohl aus einer identifizierten Problemstellung (zum Beispiel Kundenunzufriedenheit) als auch aus einem erkannten Potenzial (zum Beispiel schnellere Störungsbeseitigung durch Datenbrillen) resultieren kann. Dieser Bedarf wird aufgenommen und durch Geschäftsführung, Betriebsrat und relevante betriebliche Abteilungen auf Basis einer ersten Bestandsaufnahme des Unternehmensumfelds sowie der betrieblichen Strukturen (wie Marktanalyse, Dokumentensichtung) konkretisiert. Die Konkretisierung ermöglicht eine genauere Problembeschreibung und bessere Einschätzung des Bedarfs. Mit diesen Informationen wird eine Projektgruppe berufen, die für die Durchführung der Veränderungsmaßnahme verantwortlich ist.
• Die Projektgruppe konkretisiert – in Abstimmung mit Geschäftsleitung und Betriebsrat – die Zielsetzung. Dafür vertieft sie die vorläufigen Problemanalysen, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu schaffen. Hierfür relevant sind nicht nur die Problembeschreibung, sondern auch die Einschätzung über verfügbare Ressourcen (wie Finanzen, Zeit, Know-how). Die in dieser Phase getroffenen Entscheidungen und formulierten Zielsetzungen (zum Beispiel Verbesserung der Kunden­interaktion bei Störungen durch digitale Tools) stellen die Weichen für die Ausgestaltung des weiteren Prozesses. Ziel dieser Phase ist es, die Bewertungsgrundlage zu schaffen, nachfolgende Handlungsalternativen und Entwicklungslinien gegeneinander abzuwägen und begründet auszuwählen.
• In dieser Phase fokussiert die Projektgruppe sich auf die Planung der Veränderungsmaßnahme. Das bedingt eine Ist-­Erhebung mit sozial- und ingenieurwissenschaftlichen Methoden (wie Interviews, Wertstromdesign). Nach der Analyse der ermittelten Daten und Informationen lässt sich ein klares Bild des Veränderungsbedarfs zeichnen und aus Lösungsalternativen diejenige auswählen, die den betrieblichen Akteuren als geeignet erscheint (zum Beispiel bei Störungen der Remote-Einsatz mit Datenbrillen). Auf dieser Grundlage erstellt die Projektgruppe ein Soll-Konzept zur Lösungsumsetzung. Dabei werden die Interdependenzen zwischen den personellen, technischen und organisatorischen Dimensionen berücksichtigt.
• Bei der Realisierung werden die geplanten Maßnahmen umgesetzt – unter Umständen zunächst in einem Pilotbereich, bevor die Maßnahme im gesamten Unternehmen implementiert wird. Dabei gilt es, die betroffenen Bereiche und Beschäftigten einzubinden. Das bezieht sich unter anderem auf Qualifizierung, die Gestaltung von Benutzeroberflächen oder Arbeitsabläufe.
• Die abschließende Evaluation dient der Messung und Über­prüfung, inwieweit die Zielerwartung erreicht wurde. Dabei helfen qualitative und quantitative Kriterien (zum Beispiel Kriterien guter Interaktionsarbeit, Produktivitätssteigerung, höhere Kundenzufriedenheit), die mittels verschiedener Methoden erhoben werden (wie Beschäftigtenbefragung, Kundenzufriedenheitsmessung).
• Das Phasenmodell ist charakterisiert durch ein iteratives Vorgehen: Die Praxis zeigt, dass betriebliche Veränderungsprojekte sich nicht einer Linearität fügen. Beschäftigte akzeptieren Lösungen nicht, es gibt neue Entwicklungen auf dem Absatzmarkt oder innovative Technologien ermöglichen bisher nicht realisierbar erscheinende Lösungen. Diese Einflüsse führen zu iterativen Schleifen, um die neuen Erkenntnisse entsprechend zu würdigen.

Über dieses iterative Vorgehen hinaus sollen in allen Phasen die Grundprinzipien Guter smarter Interaktionsarbeit als Leitlinien der Umgestaltung ebenso dienen wie ein partizipatives Vorgehen, das betrieblichen (betroffenen) Akteuren eine Mitwirkung an dem Veränderungsprozess ermöglicht.

Das Phasenmodell wird flankiert durch die Wissensdatenbank und einen Speicher mit Hilfestellungen. Die Wissensdatenbank liefert unterstützende, wissenschaftlich fundierte Informationen, die Aspekte des Vorgehensmodells vertiefen. Hier finden sich Beiträge, die inhaltlichen Input geben (Interaktionsarbeit, Digitalisierung, soziotechnisches System oder Partizipation) oder Wissenswertes für den eigentlichen Veränderungsprozess enthalten (Instrumente der Ist-Erhebung, Kreativitätstechniken oder Auswertungsmethoden). Die Beiträge sind praxisorientiert; die wissenschaftlichen Erkenntnisse werden durch Praxiserfahrungen und weiterführende Informationen ergänzt.

Die Hilfestellungen bieten einen bunten Strauß aus Check­listen, Praxisberichten oder Tutorials. Diese reichen von Erfahrungen der betrieblichen Partner über Erfolge und Misserfolge im Veränderungsprozess über Synopsen, die etwa den Vergleich unterschiedlicher Instrumente der Ist-Erhebung prägnant zusammenfassen, bis zu thematischen Checklisten.

Das Vorgehensmodell wird als adaptive, multimediale und interaktive Webanwendung umgesetzt (Bild 3). Alle Bestandteile des Modells sind verlinkt, sodass Nutzende zwischen Phasen, Beiträgen der Wissensdatenbank und Hilfestellungen wechseln können, um auf aufkommende Fragen rasch und bedarfsgerecht eine Antwort zu finden.

5 Fazit

Das Leitbild „Gute smarte Interaktionsarbeit im Technischen Service“ und das Vorgehensmodell bieten praxisorientierte Kriterien und Methoden, die interaktionsbezogene Veränderungsprozesse auf eine fundierte Basis stellen können. Dies zeigen Erfahrungen bei den Projektpartnern: Ein Unternehmen hat mithilfe einer Workshopreihe mit den betroffenen Funktionsbereichen die Problemstellung konkretisiert sowie eine Anforderungsliste für die digitale, die Interaktionsarbeit unterstützende Lösung erarbeitet. Die diversen Sichtweisen und Interessen ließen sich durch die Mitwirkung aller Beteiligten auf eine gemeinsame Lösung verdichten. In einem anderen Unternehmen zeigte die systematische Bestandsaufnahme der betrieblichen Ausgangslage, dass kundenbezogene Interaktionen bei verschiedenen Beschäftigtengruppen zukünftig bedeutsamer werden. Um darauf vorbereitet zu sein, wurde mit der Konzeptionierung von Qualifizierungsmodulen begonnen.

Insgesamt zeigte sich, dass die Beschäftigten in Technischen Services anspruchsvolle Aufgaben mit einer Vielzahl von Unwägbarkeiten zu erfüllen haben. Ein entsprechend hohes Qualifikations- und Kompetenzniveau sowie organisatorische Freiräume und technische Unterstützung ermöglichen eine erfolgreiche Bewältigung. Mithilfe des Leitbilds „Gute smarte Interaktions­arbeit“ und des Vorgehensmodells können sich die Unternehmen und Beschäftigten auf neue Anforderungen von Interaktion und Digitalisierung aktiv vorbereiten.

Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt „VISITS“ wird im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ (Förderkenn­zeichen 02L18A190 bis 02L18A194) vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

Literatur

1. Koch, A.; Lerch, C.; Rammer, C. et al.: Die Bedeutung der industrienahen Dienstleistungen in Baden-Württemberg unter besonderer Berücksichtigung der Digitalisierung. Abschlussbericht. Stand: 2019. Internet: wm.baden-wuerttemberg.de/fileadmin/redaktion/m-wm/intern/Dateien_Downloads/Foerderprogramme/20190117_Endbericht_IndDLBW_final.pdf. Zugriff am 28.07.2022
2. Brumby, L.: Standards und Menschen sind und bleiben die Grund­pfeiler der Smart Maintenance. In: Henke, M. (Hrsg.): Tagungsband des 17. InstandhaltungsForums. Dortmund 2017, S. 20–29
3. Abel, J.; Ittermann, P.; Kaczmarek, S. et al.: Vernetzung und Interaktionsarbeit in Smarten Technischen Services. WT Werkstattstechnik online 110 (2020) 7/8, S. 545–550. Internet: www.werkstattstechnik.de. Düsseldorf: VDI Fachmedien
4. Weihrich, M.; Dunkel, W.: Interaktive Arbeit. Theorie, Praxis und Gestaltung von Dienstleistungsbeziehungen. In: Dunkel, W.; Weihrich, M. (Hrsg.): Interaktive Arbeit. Wiesbaden: Springer VS 2012, S. 15–26
5. Ulich, E.: Arbeitspsychologie. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 1992, S. 122
6. Ulich, E.: Arbeitssysteme als Soziotechnische Systeme – eine Erinnerung. Journal Psychologie des Alltagshandelns 6 (2013) 1, S. 4–12
7. Zölch, M.; Dunckel, H.: Erste Ergebnisse des Einsatzes der „Kontrastiven Aufgabenanalyse“. In: Ackermann, D.; Ulich, E. (Hrsg.): Software-Ergonomie ’91. Stuttgart: Vieweg+Teubner Verlag 1991, S. 363–372
8. Pfeiffer, S.: Tätigkeit und Arbeitsprozess. In: Böhle, F. (Hrsg.): Arbeit als Subjektivierendes Handeln. Wiesbaden: Springer VS 2017, S. 342–344
9. Baethge-Kinky, V.; Marquardsen, K.; Tullius, K.: Perspektiven industrieller Instandhaltungsarbeit. WSI Mitteilungen 71 (2018) 3, S. 174–181