Vernetzung und Interaktionsarbeit in Smarten Technischen Services

Ausgabe 7/8-2020 / S. 545

1 Problemlage

Der derzeitige Digitalisierungsschub, der unter den Schlagworten Industrie 4.0, Internet der Dinge oder Smart Factories diskutiert wird, betrifft in besonderem Maße die Technischen Services, das heißt Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten in den Beziehungen von Maschinen- und Anlagenbauern, technischen Dienstleistern sowie Anwenderunternehmen. „Gefragt ist die Smart Maintenance“, wie es die Autorinnen und Autoren einer acatech-Studie formulieren [1, S. 11]: Neue Digitalisierungs- und Vernetzungslösungen durch Sensortechnologien, intelligente Softwaresysteme oder neue Service-Apps werden implementiert, um die Prozesse der Leistungserstellung zwischen Anbieter und Kunden Technischer Services zu verbessern.

Der Digitalisierungsschub verspricht hierbei Lösungen der generellen neuen Anforderungen der Technischen Services (Bild 1):

Angesichts von steigendem Kosten- und Zeitdruck bei den Anwenderunternehmen und der Suche nach neuen Geschäftsmodellen bei Produktionstechnikanbietern entstehen neue Dienstleistungsmodelle, die unter dem Label der „hybriden Wertschöpfung“ geführt werden. Die Produktionstechnikausrüster bieten ihren Kunden zusätzliche Wartungs- und Instandhaltungsleistungen an; zudem drängen unabhängige Technische-Service-Dienstleister auf den Markt [2].

Der Wandel von der klassischen Instandhaltung zur Smart Maintenance birgt eine Fülle von technischen, organisatorischen und personellen Veränderungserfordernissen und rechtlichen Fragen, wie beispielsweise: Definition der technischen Schnittstellen, Prozessorganisation, Qualifizierungserfordernisse, neue Berufsbilder oder Verfügbarkeit von instandhaltungsrelevanten Anlagendaten [3, 4].

Eine zentrale Herausforderung liegt in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit der Hersteller, Anwender und Dienstleister, da vielfach „fehlendes Vertrauen (…) einer intensiveren Kooperation im Weg“ [4, S. 14) steht. Die Maschinen- und Anlagendaten sowie das spezifische Know-how der einzelnen Partner sind für die beteiligten Akteure von eminenter Bedeutung, da hieraus Wettbewerbsvorteile erwachsen können – das jedoch erschwert den Vertrauensaufbau. Aber die Zusammen­arbeit verändert sich nicht nur auf der Unternehmensebene, sondern auch auf der operativen Ebene. Die jeweils zuständigen Fachkräfte aus den Unternehmen müssen auf einer gemeinsamen Basis interagieren, um unter anderem die Anforderungen der Instandhaltungs-DIN-Norm 31.051 (Sicherheit, Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Werterhalt) zu erfüllen [5], aber auch um bestehende Produktivitätspotenziale zu realisieren oder neue Dienstleistungsfelder zu erschließen. Hier müssen die Fachkräfte intensiv interagieren, um gemeinsam eine für alle Beteiligten optimale Dienstleistung zu erzielen.

Für diese Zusammenarbeit reichen rein fachliche Qualifikationen und Kompetenzen bei den Beschäftigten nicht aus, wenngleich diese unabdingbare Voraussetzung sind. Die Interaktionen können „nicht allein nach dem Modell eines kognitiv-rationalen Handelns ablaufen: Stattdessen sind Gefühl, Gespür und Erfahrungswissen notwendig.“ [6, S. 491]

In dem vom BMBF geförderten Forschungsvorhaben „Vernetzung und Interaktionsarbeit in Smarten Technischen Services (Visits)“ widmet sich die Technische Universität Dortmund gemeinsam mit vier Unternehmenspartnern den Fragen sowohl nach der Veränderung dieser Interaktionsbeziehungen als auch nach möglicher Unterstützung der Interaktionen durch digitale Techniken. Dabei werden drei Zielsetzungen verfolgt, die sich an dem Konzept des sozio-technischen Systems orientieren: Zum einen soll eine Verbesserung der Interaktionsbeziehungen zum Kunden durch organisatorische Maßnahmen erfolgen, zum anderen soll eine fachkräftezentrierte, adaptive und technisch unterstützte Interaktionsarbeit gestaltet werden und zum dritten soll die Interaktion als Arbeitsmittel durch partizipative Strategien der Arbeitsorganisation gestärkt werden (Bild 2).

2 Zum Begriff der Interaktionsarbeit

Einschlägige Forschungen belegen, dass Dienstleistungsarbeit mehr ist als die Anwendung des erlernten Wissens: Der Takt wird nicht – wie in der Industrie – von der Technik vorgegeben, sondern die Beschäftigten müssen sich an ihren Kundinnen und Kunden orientieren. Aus dieser Kundenorientierung „ergibt sich (…) die Aufforderung an Beschäftigte, ihr Handeln an den offenen Bedingungen der Dienstleistungsarbeit auszurichten“ [7,  S. 11].

In der Interaktionsarbeit treffen somit unterschiedliche Rationalitäten aufeinander: Der zweckrationale Charakter der Arbeit mischt sich mit der grundsätzlich auf kommunikative Rationalität ausgerichteten Interaktion „auf eine besondere Weise: Interaktion wird zweckgerichtet eingesetzt.“ [8, S. 16] Dahinter steckt die Erkenntnis, dass bei vielen Dienstleistungen der Kunde an der Erbringung der Dienstleistung aktiv mitwirken muss, wenn die Dienstleistung erfolgreich erbracht werden soll („Ko-Produktion“ [9]). So muss der Technikanwender dem Dienstleister im Falle einer Instandsetzung die „Symptome“ beschreiben, spezifische Informationen zur Verfügung stellen, andere Prozesse unter­brechen etc. Dabei ist Interaktionsarbeit aus verschiedenen Gründen für die beteiligten Akteure fordernd [8, S. 18]: (1) Sowohl das Arbeitsergebnis als auch der Weg dorthin sind ex ante nicht eindeutig definierbar. (2) Das Ergebnis kann somit anders aus­sehen, als es vereinbart wurde. (3) Dienstleistungserbringung ist ein wirtschaftlicher Vorgang (Geld gegen Leistung) und somit treffen unterschiedliche Interessen aufeinander.

Diese Herausforderungen müssen auch die Fachkräfte des Technischen Services im Arbeitsprozess bewältigen: Neben den fachlichen Anteilen ist die Interaktion mit anderen Fachkräften beziehungsweise Kunden wesentlicher Bestandteil der Tätigkeit. Interaktion ist hier traditionell eher „Arbeitsmittel“, muss aber immer mehr als „Inhalt der Arbeit“ (wie etwa in der Pflege) begriffen werden [10]. Der Anbieter Technischer Services gilt als der Experte; der „Dienstleistungsempfänger hat sich dabei den Anordnungen und Anweisungen des Dienstleistenden unterzuordnen“ [11, S. 334]. Mag diese Schärfe in Bezug auf Technische Services so nicht zutreffen, so ist gleichwohl von einem asymmetrischen Verhältnis zwischen Dienstleister und Kunde auszugehen. Dieses Verhältnis wird zugleich wieder quasi egalisiert, da für den Dienstleistungserfolg „ein symmetrisch-horizontales Verhältnis“ vonnöten ist: „Der Dienstleistungsempfänger muss sich selbst für die gewünschte Dienstleistung ‚passend‘ machen, was sowohl ein vorbereitendes als auch prozessbegleitendes Handeln erfordert. Je unbestimmter und offener dabei die konkrete Durchführung der Dienstleistung ist, umso mehr sind Leistungen des Dienstleistungsempfängers notwendig (…)“ [11, S. 334]

3 Anforderungen an die Fachkräfte im Technischen Service

Die Interaktionsarbeit bei Beschäftigten im Technischen Service umfasst, wie beschrieben, mehr als fachliche Anforderungen. Koch [12] arbeitet in ihrer Studie die unterschiedlichen Aufgaben von Beschäftigten im Technischen Service heraus, die neben den fachlichen Anteilen sehr unterschiedliche Funktionen einnehmen: als „Bindeglied“, als „Vertriebsmitarbeiter“, als „Informationsmedium“, als „Repräsentant“ des Unternehmens, als „Prellbock“ und als „Detektiv“ [12]. In den ersten Erhebungen in den Visits-Projektunternehmen zeigten sich unter anderem die Funktionen Detektiv, Repräsentant und das Verhältnis etwa zu verschiedenen innerbetrieblichen Funktionsbereichen als bedeutsam. Im Mittelpunkt steht die Funktion „Detektiv“ als wesentliche Aufgabe des Servicebeschäftigten. Um die Störung zu lokalisieren und zu verstehen, müssen sie die relevanten Informationen vom Kunden bekommen; die besondere Herausforderung liegt für die Servicebeschäftigten darin, von den vielfach nicht einschlägig qualifizierten und unter Umständen auch wechselnden Ansprechpartnern und -partnerinnen beim Kunden diese notwendigen Ausgangsinformationen zu erfragen. Dies bedarf einer entsprechenden Kommunikationskompetenz sowie der Fähigkeit, sich in den Kunden hineinversetzen zu können. Die Funktion „Repräsentant“ schlägt sich etwa im Managementsystem eines Projektpartners nieder, wenn die Grundsätze ‚Auftreten‘ als kompetentes, sicheres und höfliches Auftreten, ‚Präsentation‘ als gutes äußeres Erscheinungsbild (zum Beispiel Kleidung) oder ‚Einfühlungsvermögen‘ als Verständnis für die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden bestimmt werden. Die Interaktion mit innerbetrieblichen Funktionsbereichen ist aus zwei Gründen bedeutsam: Zum einen liefern die Servicebeschäftigten Kundeninformationen etwa an den Vertrieb, zum zweiten offerieren sie Kunden neue Angebote oder sorgen für Kundenbindung, wenn kleinere Arbeiten gelegentlich kostenlos miterledigt werden, was gegenüber dem eigenen Controlling indes erklärungsbedürftig ist.

Je besser diese Funktionen von den Servicebeschäftigten ausgefüllt werden, „desto eher wird die Dienstleistung (vom Kunden – d. A.) als zufriedenstellend erlebt“ [12]. Dies ist insofern zentral, da der Kunde an der Dienstleistungserstellung mitwirkt; diese „Ko-Produktion“ [9] und deren Ausgestaltung ist entscheidend für den Erfolg der Kunden-Dienstleister-Beziehung und für die Qualität der Dienstleistung. Dieser Aspekt wird zukünftig bedeutsamer, da die Interaktion zwischen Kundinnen und Kunden sowie Dienstleistern (und zusätzlich unter Umständen Maschinen- und Anlagenbauern) intensiver werden wird. Das wiederum erhöht die Anforderungen an die Interaktionskompetenz ins­besondere der Servicebeschäftigten bei den Dienstleistern: Sie müssen sich auf die Kundinnen und Kunden (i. S. der operativen Ansprechpartnerinnen und -partner) einstellen.

Die Qualifikations- und Kompetenzanforderungen (Tabelle)

werden sich bei den Servicebeschäftigten nicht nur aufgrund neuer Interaktions- und Kooperationsbeziehungen, sondern auch aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und deren Einfluss auf Interaktionsarbeit wandeln müssen: Wenngleich die Konkretisierung der durch Digitalisierung sich wandelnden Qualifikations- und Kompetenzanforderungen noch nicht hinreichend erforscht ist [14], lässt sich konstatieren, dass die sogenannten „soft skills“ gewichtiger werden; das trifft auf die Interaktions­arbeit bei Technischen Services in besonderem Maße zu.

4 Szenarien digitalisierter Technischer Services

Eine Grundannahme des Vorhabens zielt darauf ab, dass die konkreten Ausprägungen der Interaktionsarbeit zwischen An­bieter, Anwender und Dienstleister und deren Veränderungen durch Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle von der jeweils spezifischen Konstellation zwischen den Beteiligten abhängt (Art und Umfang der Dienstleistung, konkrete Aufgabenteilung zwischen den Akteuren, bisherige Dauer der Beziehung etc.). Erst dann können Intensität und Qualität der Interaktionsbeziehungen näher definiert und potenzielle neue Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen genauer abgeschätzt werden. In dem Vorhaben werden drei Szenarien eingehender betrachtet, die sich auf die Bewältigung neuer Interaktionsanforderungen in verschiedenen Kontexten mit digitalen Lösungen richten:

• „Vernetzte Auftragsabwicklung: Eine kundennähere Auftragsabwicklung durch mobile Devices“
• Das kleine Unternehmen aus dem Ruhrgebiet bietet „Planung, Bau, Wartung, Rückbau und Schulungen aus einer Hand“ für die Tankstellen- und Anlagentechnik an und muss sich veränderten Marktbedingungen stellen (zum Beispiel neue Antriebsarten wie E-Mobilität). Die dadurch induzierte Komplexitätszunahme und fachliche Interdisziplinarität stellt die bisherigen Interaktions­beziehungen zwischen (Service-)Beschäftigten des Unternehmens untereinander, aber auch mit den Kunden auf eine neue Basis: Ansprech- beziehungsweise Kooperationspartnerinnen und -partner wechseln, eine neue gemeinsame „Fachsprache“ zwischen den Akteuren muss gefunden und unter Umständen neue Kooperations- und Vertrauensbeziehungen aufgebaut werden.

Ein Lösungsweg sind tabletbasierte Assistenzsysteme (mit Fokus auf zwischenbetriebliche Auftragsabwicklungssoftware). Deren Ausgestaltung und Einführung muss nicht nur auf die eigenen Beschäftigten angepasst sein (unterschiedliche Fachausbildungen, Altersstruktur, IT-Vorerfahrungen etc.) sowie die inhaltlichen Anforderungen des Unternehmens erfüllen (unter anderem Dokumentation und Abrechnung der Leistungen), sondern insbesondere den Blick auf den Einsatz und Einfluss von digitalen Assistenzsystemen auf zukünftige Interaktionsarbeiten (zum Beispiel Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess) richten. In diesem Szenario soll der Transformationsprozess von einer konventionellen Auftragsabwicklung bis zur Integration einer digitalen Assistenz der Auftragsabwicklung begleitet werden, der die bisherigen Interaktionsbeziehungen zwischen den Beschäftigten und den Kunden deutlich verändern wird.

• „Vernetzte Geschäftsmodelle: Koordinierte Zusammenarbeit von Beschäftigten und Organisationen bei innovativen Geschäftsmodellen“
• Das zweite Szenario fokussiert einen mittelständischen Dienstleister für technische Services im Bereich der Elektro-, MSR- sowie Automatisierungs- und Prozessleittechnik mit mehreren hundert Beschäftigten. Das Unternehmen will die inner- und zwischenbetriebliche Vernetzung mit Kunden im Sinne von Betreibermodellen beziehungsweise als kooperatives Geschäftsmodell (zum Beispiel digital gestützte Monitoring-Systeme) aufbauen. Damit sollen der Austausch von Daten und Informationen in Echtzeit realisiert und eine Intensivierung der Kundenbeziehungen angestrebt werden, um neue, kundenspezifische Dienstleistungen anbieten zu können.

Dies wird eine Zunahme sowohl der Prozesskomplexität als auch der Anforderungen an die Beschäftigten bedeuten. Diese Komplexität lässt sich nicht durch einen ausschließlich technisch vermittelten Daten- und Informationsaustausch bewältigen. Der eigentliche Mehrwert für den Dienstleister entsteht durch die unterstützende Interaktion zwischen den verantwortlichen Beschäftigten der einzelnen Unternehmenspartner. Dadurch werden sich die aktuellen Arbeitsweisen sowie die Interaktion der Beschäftigten signifikant verändern: Dies führt zu vermehrt auf Kooperation beruhenden Arbeitsweisen und sich dynamisch intensivierenden Interaktionen aller Beteiligten.

Die Herausforderungen in diesem Szenario liegen im Besonderen in der Gewährleistung interaktionsförderlicher und -gerechter Arbeitsabläufe, einem Erhalt beziehungsweise einer Steigerung der Qualität von Interaktionsarbeit und damit der Effizienz der smarten Technischen Services auf zwischen- und innerbetrieblicher Ebene.

• „Service Apps: Eine digital basierte Form der Interaktion durch neue Service-Apps“
• Für dieses Szenario steht ein süddeutscher Maschinen- und Anlagenbauer für automatisierte Intralogistiksysteme. Dieser bietet einen technischen Service an, der zukünftig durch eine Service-App koordiniert werden soll, um den bisherigen Austausch mittels Telefon und E-Mail weitgehend zu ersetzen. Die App stellt einen neuen Austauschmodus zwischen den Kundinnen und Kunden sowie dem Unternehmen im Sinne einer Service-Plattform dar, die unter anderem Potenzial für kürzere Reaktionszeiten, verbesserte Informationen und intensivere Interaktion bietet, da die unterschiedlichen Kunden frühzeitiger und intensiver in den Serviceprozess eingebunden werden.

Diese Art kundenorientierter technischer Services verändert die Beziehungen zwischen den Akteuren massiv; insbesondere bedürfen sie eines verstärkten Einsatzes von Kommunikation und Interaktion. Neue Rollen und die stärkere Vermittlungsfunktion des Maschinen- und Anlagenbauers wirken sich zudem auf interne Arbeitsweisen aus. Die Gestaltungsoptionen und Folgen für eine erweiterte Interaktionsarbeit werden in diesem Szenario untersucht.

Diese Szenarien (Bild 3) decken verschiedene Aspekte sich verändernder Interaktionsarbeit ab, indem sie Interaktionsarbeit nicht nur als „Arbeitsmittel“, sondern stärker als „Inhalt der Arbeit“ begreifen, unterschiedliche Technologien einsetzen und zudem die Ausgestaltung der Mensch-Maschine-(Interaktions-)Schnittstelle fokussieren.

5 Anforderungen an Gute Interaktionsarbeit bei Technischen Services

Die bisherigen Erkenntnisse verweisen auf unterschiedliche Konstellationen und damit auf mannigfache Interaktionsmuster und -anforderungen. Im Forschungsprojekt Visits werden die jeweiligen betrieblichen Veränderungsprozesse im sozio-technischen Sinn ganzheitlich betrachtet und – bezogen auf die Beschäftigten – unter Berücksichtigung der Kriterien für Gute Interaktionsarbeit realisiert, die spezifisch auf die Belange im smarten Technischen Service ausgerichtet sein werden. In verschiedenen disziplinären Kontexten sind Kriterien für Gute Arbeit und eine Vielzahl von Erhebungsinstrumenten, DIN-Normen (zum Beispiel DIN EN ISO 6385 „Grundsätze der Ergonomie für die Gestaltung von Arbeitssystemen“ oder – in Vorbereitung – der Normenausschuss 023–00–06 AA „Ergonomie der Arbeits- und Produktgestaltung in der Industrie 4.0“) und Methoden entwickelt worden. So sollen beispielsweise Aufgaben ganzheitlich, der Arbeitsprozess lernförderlich oder die Anforderungen vielfältig sein [15, 16]. Diese Kriterien und Instrumente sind aber meist branchenübergreifend angelegt und können nicht die Spezifika einzelner Tätigkeitsfelder berücksichtigen oder explizit die Interaktionsarbeit fokussieren.

Vor diesem Hintergrund werden in Visits spezifische Gestaltungshinweise für die technischen Services mit Fokus auf Interaktionsarbeit entwickelt. Dabei sollen unter anderem folgende Aspekte Berücksichtigung finden: (1) Wenngleich die Beschäftigten im Vordergrund stehen, darf (in Analogie zum Betriebsverfassungsgesetz § 2 Abs. 1: „Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen.“) das Wohl und Wehe des Unternehmens nicht in Gänze aus den Augen verloren werden – das kann zu Interessenkonflikten führen. (2) Zudem sind die Abhängigkeiten der sozio-technischen Dimensionen Mensch, Technik und Organisation einzubeziehen. (3) Die Gestaltungskriterien und -hinweise müssen betrieblich erprobt und praxis­bezogen sein. (4) Grundsätzlich ist zu beachten, dass ‚mehr‘ nicht immer ‚besser‘ ist: „Mehr Qualifikation kann nicht mit mehr ‚Autonomie‘ gleichgesetzt werden und mehr Autonomie nicht mit weniger Belastung.“ [17, S. 160]

Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Visits wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) im Programm „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ (Förderkennzeichen 02L18A190 bis 02L18A194) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autorinnen und Autoren.

Literatur

1. acatech: Smart Maintenance für Smart Factories. Mit intelligenter Instandhaltung die Industrie 4.0 vorantreiben. München: Herbert Utz Verlag 2015
2. Koch, A.; Lerch, C.; Rammer, C.; Klee, G.; Meyer, N.: Die Bedeutung der industrienahen Dienstleistungen in Baden-Württemberg unter besonderer Berücksichtigung der Digitalisierung. Tübingen; Karlsruhe; Mannheim: IAW, Fraunhofer ISI; ZEW 2019
3. Naumann, J.-P.: Industrie 4.0 – Chancen und Herausforderung für Nutzer und Dienstleister in den Sekundärprozessen. Hannover: Gesellschaft für Unternehmensberatung 2015
4. Güntner, G.; Markus, M.: Instandhaltung 4.0: Entwicklungsszenarien und Handlungsempfehlungen. Salzburg: Salzburg Research 2015
5. Leidinger, B.: Wertorientierte Instandhaltung. 2. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler 2017
6. Bolte, A.: Unwägbarkeiten. In: Boehle, F. (Hg.): Arbeit als Subjektivierendes Handeln. Wiesbaden: Springer VS 2017, S. 487–492
7. Zühlke-Robinet, K.: Geleitwort. In: Dunkel, W.; Weihrich, M. (Hg.): Interaktive Arbeit. Wiesbaden: Springer VS 2012, S. 9–13
8. Weihrich, M.; Dunkel, W.: Interaktive Arbeit. Theorie, Praxis und Gestaltung von Dienstleistungsbeziehungen. In: Dunkel, W.; Weihrich, M. (Hg.): Interaktive Arbeit. Wiesbaden: Springer VS 2012, S. 15–26
9. Hoffmann, A.; Weihrich, M.: Perspektivenwechsel: Dienstleistungsarbeit von der Seite der Kunden her denken! In: Dunkel, W.; Weihrich, M. (Hg.): Interaktive Arbeit. Wiesbaden: Springer VS 2012, S. 83–104
10. Böhle, F.: Personenbezogene Dienstleistung als Interaktionsarbeit. Professionalisierung interaktiver Arbeit. München: ISF München 2010. E-Paper, zugänglich unter http://www.interaktive-arbeit.de/files/pia-tagung_boehle.pdf. Zugriff am 09. August 2020
11. Böhle, F.: Typologie und strukturelle Probleme von Interaktionsarbeit. In: Böhle, F.; Glaser, J. (Hg.): Arbeit in der Interaktion – Interaktion als Arbeit. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2006, S. 325–347
12. Koch, V.: Interaktionsarbeit bei produktbegleitenden Dienstleistungen. Wiesbaden: Springer 2010
13. Jung Erceg, P.: Qualifikation für produktbegleitende Dienstleistungen. In: Lay, G.; Nippa, M. (Hg.): Management produktbegleitender Dienstleistungen. Heidelberg: Physica 2005, S. 155–174
14. Abel, J.: Kompetenzentwicklungsbedarf für die digitalisierte Arbeitswelt. FGW-Studie Digitalisierung von Arbeit 09. Düsseldorf: FGW 2018
15. Hacker, W.; Richter, P.: Psychologische Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen. Ziele und Bewertungsmaßstäbe. Berlin: VEB Deutscher Verlag der Wissenschaften 1980
16. Ittermann, P.; Niehaus, J.; Hirsch-Kreinsen, H.; Dregger, J.; ten Hompel, M.: Social Manufacturing and Logistics. Gestaltung von Arbeit in der digitalen Produktion und Logistik. Soziologisches Arbeitspapier Nr. 47. Dortmund: TU Dortmund 2016
17. Moldaschl, M.: Herrschaft durch Autonomie. Dezentralisierung und widersprüchliche Arbeitsanforderungen. In: Lutz, B. (Hg.): Entwicklungsperspektiven von Arbeit. Berlin: Akademie Verlag 2001, S. 132–164