Projektmanagement in Krisenzeiten: Wie Sie jetzt agieren sollten
Die Risiken beim Projektmanagement in der Corona-Krise sind ungleich höher. Projektmanager befinden sich in einer Ausnahmesituation und müssen zeitnah Strategien zum Risikomanagement präsentieren. Wie das gelingen kann, erfahren Sie hier.
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Wie Projektmanager in Krisenzeiten agieren können, erfahren Sie im Interview mit Ralf Braune, Geschäftsführer von Dr. Braune + Partner sowie Leiter des Seminars „Risikomanagement in Projekten“ beim VDI Wissensforum.
Wie unterscheidet sich Projektmanagement in Krisenzeiten vom üblichen Projektmanagement?
Das ist aus gegebenem Anlass eine sehr wichtige Frage. Was unterscheidet im Projekt eine Krise von den üblichen Schwierigkeiten? Eine Krise kann aus zwei Gründen im Projekt auftreten. Da ist zum einen das spontane Ereignis, wie zum Beispiel eine terroristische Bedrohung, der Ausfall von Entscheidungsträgern, technische Fehlfunktion in einer Produktionsanlage mit Personenschaden oder der Wegfall der Projektfinanzierung. Eine Intervention ist in diesem Fall natürlich schwieriger, da gegebenenfalls niemand mit dem Ereignis gerechnet hat. Zum anderen können Beteiligte die schleichende Verschlechterung des Projektstatus übersehen, weil sie die Frühwarnsignale nicht erkennen oder es gibt schlichtweg kein Frühwarnsystem. Frühwarnsignale können beispielsweise das Desinteresse eines beteiligten Mitarbeiters sein, weil ein anderes Projekt wichtiger ist oder eine Überlastung vorliegt. Ein Frühwarnsystem auf der anderen Seite ist zum Beispiel ein finanzielles Kontrollsystem. Wenn zur Hälfte des Projekts plötzlich festgestellt wird, dass die finanziellen Kapazitäten nahezu aufgebraucht sind, ist das ein klares Zeichen, dass etwas im Projektmanagement fehlt.
Was können Projektmanager tun, wenn eine Krise auftritt?
Auf jeden Fall ist ein simples „weiter im Projekt wie bisher“ nicht möglich. Nehmen Sie beispielsweise die chemische Industrie. Im Rahmen des Umbaues eines Anlagenkomplexes kommt es zu einer Explosion: Die Werksfeuerwehr rückt an sowie Krankenwagen, Ärzte und Ersthelfer. Es gibt eine Pressekonferenz zur aktuellen Lage, an der der Projektmanager teilnehmen kann. Alternativ übernimmt ein Pressesprecher die Berichterstattung nach einer internen Lagebesprechung und wird durch den Projektmanager begleitet.
Für solche sehr selten eintretenden Fälle sollte es in den Unternehmen Kriseneinsatzpläne geben. Dies ist quasi ein Maßnahmenkatalog, in dem die Abläufe und Zuständigkeiten im Falle der Krisensituation geregelt sind. Dadurch wissen alle Beteiligten, was die einzelnen Schritte innerhalb der Krise sind: Wer muss wann was unternehmen? Wer muss zusätzlich wann informiert werden? Allerdings reicht solch ein Plan allein nicht aus – es ist ebenso wichtig in Präventivmaßnahmen zu investieren. Trainings, beispielsweise Sicherheits- oder auch Risikomanagement-Training, helfen Mitarbeitern dabei, besser auf die Situation vorbereitet zu sein und sich nicht von Schwierigkeiten übermannen zu lassen.
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Wie lassen sich Risiken bereits vor Projektstart identifizieren?
Zunächst sollten wir noch einmal definieren, was mit „Projektrisiko“ gemeint ist. Von den vielen Ansätzen finde ich die Definition „Zukünftige Ereignisse, die Projektverlauf oder Projektergebnis wesentlich beeinflussen können“ am zutreffendsten. Hier gibt es einige bewährte Möglichkeiten diese Risiken zu identifizieren. Zu allererst sollten Projektmanager auf Erfahrungswerte zurückgreifen, also auf Erkenntnisse aus bereits durchgeführten Projekten. Hierzu können interne oder auch externe Experten befragt werden. Auch kommen in Unternehmen und Organisationen häufig Wissensdatenbanken zum Einsatz, die intern erstellt wurden und kontinuierlich gepflegt werden. Solche Wissensdatenbanken können aber auch von extern hinzugekauft werden.
Ein weiterer ausschlaggebender Aspekt, der leider gerne vergessen wird, ist die systematische Erfassung und Analyse von Annahmen. Diese können sich im späteren Projektverlauf als richtig oder falsch herausstellen und es ergibt sich fast zwangsläufig die Frage „Was passiert, wenn eine Annahme sich als falsch erweist?“. Durch die Auflistung von verschiedenen Szenarien können dann auch unterschiedliche Eventualmaßnahmen herausgearbeitet werden. Ähnlich funktioniert auch die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), allerdings bezieht sie sich eher auf die technische Ausrichtung eines neuen Produkts oder dessen Herstellungsprozess. Ein speziell für die FMEA zusammengestelltes Team überlegt sich hierbei, welche Fehler im Herstellungsprozess auftreten können und welche Auswirkungen diese haben. Ebenso berücksichtigen sie, welche Fehler bei der Benutzung des Produktes auftreten und wie sie diese erkennen können.
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Welche Arten von Risiken gibt es innerhalb eines Projekts?
Wenn Projektleiter über Risikoarten sprechen, dann können sie verschiedene Einteilungen wählen. Zum einen kann eine Einteilung anhand von fachlichen Themen erfolgen, zum Beispiel technische Risiken, Länder- und Kunden-Risiken. Dann gibt es die mit dem Management verbundenen Risiken wie Termine, Kosten, Finanzierung oder Informationsverarbeitung.
Eine andere mögliche Einteilung bezieht sich auf den Kenntnisstand der Risiken: Sind zum einen die zukünftigen möglichen Ereignisse bekannt oder nicht? Kennt man zum anderen beim Eintreten eines bestimmten Ereignisses die Auswirkungen oder sind diese Auswirkungen ungewiss oder sogar unbekannt?
Auch hier soll ein kleines Beispiel dies verdeutlichen: Wird in einem erdbebengefährdeten Gebiet gebaut – wie in Deutschland in der Eifel – dann ist bekannt, dass es drei bis vier kleinere Beben pro Monat gibt. Diese werden kaum wahrgenommen, aber gelegentlich gibt es auch Beben, die deutlich spürbar sind. Im günstigsten Fall passiert nichts, es kann aber auch durchaus zu Gebäudeschäden kommen. Die Bauvorschriften und die Baunormen helfen dabei größere Sachschäden oder gar Personenschaden zu verhindern.
Technische Risiken sind aber nur eine Teilmenge. Wie sieht es beispielsweise mit Risiken bei Organisationsprojekten aus, die im Rahmen der Digitalisierung wesentliche Veränderungen der Arbeitsumgebung und der Aufgaben für die MitarbeiterInnen mit sich bringen?
Was sind Ihrer Meinung nach, die größten Herausforderungen für Projektmanager während der Corona-Krise?
Die größten Herausforderungen im Projektmanagement sehe ich immer in der Kommunikation. Aktuell in der Corona-Krise wiegt besonders die Verunsicherung der Menschen schwer. Hier hilft transparente Kommunikation und Empathie. Zur Kommunikation gehört auch das Face-to-Face-Gespräch: Viele meiner Kollegen sehen es ähnlich wie ich, dass ein persönliches Gespräch im Projektgeschäft auf Dauer nicht durch Online-Meetings zu ersetzen ist.
In der Krise muss auch immer die Balance zwischen Risikobewusstsein (Risk Awareness) und Risikobereitschaft (Risk Appetite) gefunden werden. Risikobewusstsein bezeichnet, dass der Projektmanager und das Umfeld sich der Risiken bewusst sind und gegebenenfalls Maßnahmen ergreifen, um sie zu beherrschen.
Risikobereitschaft sehen wir aktuell in der Corona-Krise: Teilweise leisten Pflegekräfte im Ausland Hilfe ohne ausreichende persönliche Schutzausrüstung. Ich kann aus der Ferne nicht beurteilen, ob sie dazu angehalten werden oder wurden. Viele waren und sind sicherlich auch freiwillig bereit dazu. Würde ein Projektmanager hierzulande Mitarbeiter auffordern, ohne vorgeschriebene Schutzausrüstung zu arbeiten, hätte er die rechtlichen Konsequenzen zu tragen.
So kann in der Krise die Risikobereitschaft einzelner Personen oder Projektmanager zunehmen, um größeren Schaden von der Allgemeinheit abzuwenden.
Wie können Projektmanager oder Führungskräfte mit den Ängsten ihrer Mitarbeiter umgehen wie derzeit in der Corona-Krise?
Wir sprachen bereits über die Verunsicherung der Menschen – es ist wichtig, die Ängste der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Die Ängste vieler Mitarbeiter Arbeitsplätze zu verlieren sind leider real. Eine transparente Kommunikation, wie es um das Unternehmen, einzelne Bereiche oder Projekte steht, daher unumgänglich. Natürlich muss hier nach wie vor der Umgang mit vertraulichen Infos gewährleistet sein. Weiterhin könnte eine aktive Hilfestellung für die Mitarbeiter als Arbeitspaket eingeplant werden. Auch könnten Sonderregelungen für Mitarbeiter mit betreuungspflichtigen Kindern eingeführt oder psychologische Betreuung für betroffene Personen angeboten werden.
Welche Eigenschaften zeichnen generell einen Projektmanager aus?
Ein ideal-typischer Projektmanager verfügt zum einen über Fachwissen und methodisches Wissen. Eine gute Ausbildung ist also essenziell, aber auch die Weiterbildung darf nicht vergessen werden. Zum anderen bringt er Charakterzüge wie Besonnenheit, Umsicht, Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis mit. Diese Eigenschaften entwickeln sich über die Jahre auf natürliche Weise mit der Übernahme von Projektverantwortung – Stichwort Erfahrung. Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion, um sich persönlich weiterzuentwickeln, ohne dass das Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen leiden, ist eine wichtige Eigenschaft eines guten Projektmanagers. Ebenso die notwendige Distanz zum Projekt aufzubauen, um wie in einem Helikopter die Situation von oben zu überblicken.
Wie können diese Eigenschaften in der Krise helfen?
In der Krise können Emotionen schnell Überhand gewinnen. Die oben beschriebenen Eigenschaften helfen den Überblick zu bewahren, die Sachlage zu klären und die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter, Kunden und Partner zu erkennen. Ein gutes Team kann dem Manager hier den Rücken stärken. Dazu gehört aber auch, dass gegenseitiges Vertrauen da ist. Das Wissen, dass nicht jeder alles selbst machen muss und dass andere auch zur Lösung beitragen können, entlastet nicht nur den Projektmanager, sondern stärkt das gesamte Team.
Wie sehen Sie das Verhältnis von methodischem Wissen zu Soft Skills? Spielen gerade auch jetzt in der Krise Soft Skills eine zentralere Rolle?
Auch in der Krise gehen das methodische Wissen und Soft Skills Hand in Hand. Ohne das eine, funktioniert das andere nicht. Es stimmt aber schon, dass Soft Skills besonders während einer Krise gefragt sind. Obwohl sich Risikomanagement ja eher „technisch“ und methodisch anhört, so sind es im Projektgeschäft fast immer „weiche“ Faktoren, die das Projekt zum Erfolg führen. Und da kommt es oft auf Empathie, geschickte Kommunikation und eine positive Grundhaltung an, die es zu vermitteln gilt.
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