Rekrutierungsstrategien für Automobilzulieferer: Experte gibt Tipps
Mittelständische Automobilzulieferer stehen vor neuen Herausforderungen: steigende Personalkosten und chronische Personalengpässe belasten die Geschäftsführung. Frühere Strategien wie Personalabbau in Krisenzeiten funktionieren angesichts des Fachkräftemangels nicht mehr. Christian Heppe, Director und Partner bei von Rundstedt, erklärt mögliche Lösungsansätze in einem Interview.
Personalengpässe und steigende Kosten: Die Herausforderung für Automobilzulieferer im Wandel.
Foto: PantherMedia / Randolf Berold
Wie haben sich die Herausforderungen für mittelständische Automobilzulieferer in Bezug auf Personalkosten und Personalengpässe in den letzten Jahren verändert?
In den vergangenen Jahren sind steigende Personalkosten in Kombination mit Personalengpässen für zahlreiche mittelständische Automobilzulieferer zunehmend zu einem betriebswirtschaftlichen Risiko geworden.
Die jüngsten Ankündigungen großer Automobilzulieferer zu umfangreichen Personalabbauprogrammen dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Fachkräftemangel insbesondere für mittelständische Zulieferer ein gravierendes Problem darstellt. Denn Profile wie qualifizierte und erfahrene Kunststofftechniker oder Einrichter bleiben relevant bzw. gewinnen an Bedeutung. Dies führt – verstärkt durch die demografische Entwicklung – zu steigenden Lohnkosten für Fachpersonal. Gleichzeitig wird es schwieriger neue Fachkräfte zu rekrutieren und qualifizierte Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden.
Welche Rolle spielt die demografische Entwicklung bei den aktuellen Personalherausforderungen in der Automobilzuliefererbranche?
Die demografische Entwicklung führt zu einer Verschärfung des Fachkräftemangels und damit Personalengpässen. Einige Unternehmen reagieren auf den Fachkräftemangel, indem sie ihren Standort in Regionen mit geringeren Personalkosten verlegen. Jedoch sind Standortverlagerungen kein Garant für den Erfolg. Denn in den Regionen, in denen gut ausgebildete Arbeitskräfte zu relativ günstigen Löhnen verfügbar sind, ist die Loyalität zum Arbeitgeber oft deutlich geringer als in Deutschland. Das bedeutet, dass Fachkräfte bei einem Angebot eines anderen Unternehmens mit einem etwas höheren Gehalt den Arbeitgeber wechseln.
Zudem lässt sich beobachten, dass produzierende Zulieferer ihre Standorte in regionale Cluster, beispielsweise nach Mexiko oder Rumänien, in die Nähe ihrer Kunden verlagern. Die Ballung führt dazu, dass am neuen Standort ein Wettbewerb um die begehrten Fachkräfte entsteht. Dabei haben die größeren Zulieferer in der Regel die Nase vorn. Die Annahme, durch die Verlagerung Kosten zu sparen, erweist sich somit als Irrtum.
Christian Heppe ist Partner, Director Region Nord & Head of Business Development bei von Rundstedt. Seit zehn Jahren unterstützt er Unternehmen in der Planung und Umsetzung ihrer Personalumbau- und -abbauvorhaben.
Foto: von Rundstedt
Rolle von HR als strategischer Faktor
Inwiefern hat sich die Funktion des HR im technologie-getriebenen Mittelstand im Laufe der Zeit verändert, insbesondere in Bezug auf die strategische Ausrichtung?
Die Rolle von HR als strategischer Faktor gewinnt zunehmend an Bedeutung. Für die Zukunftssicherung von Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, dass HR in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden wird. Die Rolle von HR bei der Personaltransformation ist von entscheidender Bedeutung. Denn es geht darum, die Personalstruktur mit den richtigen Kompetenzen für die Zukunft sicherzustellen.
Welche konkreten Maßnahmen können Personalverantwortliche ergreifen, um eine qualifizierte und motivierte Belegschaft zu wettbewerbsfähigen Kosten zu gewährleisten?
Transparenz ist ein entscheidender Faktor: Sie ist die Grundlage dafür darüber, dass im Unternehmen bekannt ist, über welche Kompetenzen die Mitarbeitenden aktuell verfügen und welche Kompetenzen sie künftig benötigen. Auf dieser Basis kann HR individuelle Weiterbildungsangebote schnüren. Für den Erfolg von Qualifizierungen ist die intrinsische Motivation von entscheidender Bedeutung. Daher sollte die Führungskraft in Kooperation mit HR dem Beschäftigten die Nutzenvorteile höhere Arbeitsplatzsicherheit und Stärkung der längerfristigen Arbeitsmarktfitness erläutern.
Es ist von großer Bedeutung, dass die Weiterbildung idealerweise in den Arbeitsprozess eingebunden wird. So werden Mitarbeitende schnell zu Erfolgserlebnissen geführt und zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung motiviert. Individuelle Angebote vermitteln Wertschätzung, zeigen, dass das Unternehmen in die Mitarbeitenden investiert, und steigern die Bindung an den Arbeitgeber. Dies gilt insbesondere, wenn der Arbeitgeber auch Transparenz über mögliche Entwicklungsziele herstellt und den Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, selbst über Entwicklungswege und Zielpositionen mitzubestimmen.
Krisenresilienz durch gezielte Personalmaßnahmen stärken
Wie können Automobilzulieferer ihre Krisenresilienz durch gezielte Personalmaßnahmen stärken?
Flexible Arbeitszeitmodelle mit Arbeitszeitkonten bieten eine unterstützende Möglichkeit, bei Auftragsspitzen mehr zu arbeiten und in Zeiten mit weniger stark gefüllten Auftragsbüchern die Arbeitszeit entsprechend zu verringern. Insbesondere kleine und mittelständische Zulieferer nutzen aktuell Instrumente wie Kurzarbeit oder temporäre Werkschließungen in den Ferien. Ein neues Konzept sind regionale Unternehmensverbünde, die es ermöglichen, dass sich zwei oder mehr Unternehmen bestimmte Spezialisten „teilen“. Hier ist es wichtig, die arbeitsrechtlichen Details zu klären.
Darüber hinaus ist es wichtig, alle Mitarbeitenden, insbesondere jedoch Leistungsträger, durch eine transparente Kommunikation in den Transformationsprozess mitzunehmen und ihnen eine Perspektive zu geben. Zu den Maßnahmen zählt auch die gezielte Weiterbildung der Belegschaft, um deren Kompetenzen an die sich wandelnden Anforderungen anzupassen.
Personalmaßnahmen allein werden zur Stärkung der Krisenresilienz allerdings nicht ausreichen. Um auf Marktveränderungen reagieren zu können ist darüber hinaus häufig auch eine Fokussierung auf kostengünstigere und technologisch fortschrittlichere Segmente bzw. die Anpassung von Fertigungsprozessen und-technologien sinnvoll.
Welche besonderen Herausforderungen ergeben sich für mittelständische Automobilzulieferer aufgrund ihrer Heterogenität in Bezug auf Größe, Spezialisierung und Kapitalausstattung?
Die Heterogenität mittelständischer Zulieferer führt dazu, dass auch die Herausforderungen in der Skalierung von Prozessen, der Anpassung an technologische Veränderungen und der Implementierung effektiver Personalstrategien sehr unterschiedlich sind und individuelle Lösungen erfordern.
Die unterschiedlichen Kapazitäten und die spezialisierten Produktportfolios machen es notwendig, sich individuell auf die Branchenentwicklungen einzustellen und eine flexible Kostenstruktur zu haben. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die verschiedenen internationalen Märkte und die Verschiebung von Produktionsstandorten von großer Bedeutung.
Die Unterschiede zwischen den Segmenten erfordern spezifische Strategien. Während einige Bereiche wie die Sensorik gute Wachstumsmöglichkeiten bieten, stehen andere, traditionelle Segmente vor größeren Herausforderungen und müssen ihre Geschäftsmodelle anpassen.
Wie können Unternehmen ihre Rekrutierungs- und Bindungsstrategien angesichts des Fachkräftemangels in der Branche optimieren?
Eine transparente Kommunikation, auch in schwierigen Phasen, und das Erlebnis von echter Wertschätzung im Arbeitsalltag sind entscheidende Faktoren für die Bindung von Mitarbeitenden. Dabei sollten die Leistungsträgerinnen und -träger als wertvollste Ressource im Mittelpunkt stehen. Sie verfügen über das produktbezogene und fertigungsspezifische Fachwissen und sind damit entscheidende Antreiber für die Zukunftssicherung.
Verlässt ein Mitarbeitender das Unternehmen auf eigenen Wunsch oder muss das Unternehmen Mitarbeitende aufgrund eines Personalabbaus freisetzen, entstehen höhere Kosten für die Nachbesetzung. Zudem besteht das Risiko, dass das durch langjährige Erfahrung erworbene informelle Fachwissen nicht in gleichem Maße ersetzt werden kann.
Transparenz über anstehende Veränderungen, die Kommunikation eines Zielbildes und das Aufzeigen von individuellen Perspektiven mit entsprechenden Weiterbildungsoptionen im Unternehmen, sind wichtige Faktoren, um Mitarbeitende auch in schwierigen Zeiten an das Unternehmen zu binden und zu motivieren.
Im Hinblick auf den Fachkräftemangel empfehle ich Unternehmen, bei der Rekrutierung den Kreis der möglichen Kandidatinnen und Kandidaten dadurch zu erweitern. Die Bewertung von Bewerbungen sollte nicht nur anhand des klassischen Ist-Soll-Abgleichs der Kompetenz mit dem Jobprofil erfolgen, sondern auch die Potenziale zur Weiterentwicklung der Kandidatinnen und Kandidaten sowie deren Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft berücksichtigen. Diese Soft Skills werden mittelfristig mindestens ebenso entscheidend sein wie die Kompetenzen, die die Bewerbenden heute mitbringen. Dies gilt ebenfalls für informell erworbene Kompetenzen, die von den Kandidatinnen und Kandidaten nicht durch ein Zertifikat belegt werden können. Es ist empfehlenswert, den Blick zu erweitern und sich auch intensiver mit Kandidatinnen und Kandidaten zu beschäftigen, die nach klassischem Auswahlschema direkt in der ersten Runde durch das Raster gefallen wären.
Herausforderungen steigender Personalkosten erfolgreich meistern
Könnten Sie ein Beispiel für ein mittelständisches Automobilzuliefererunternehmen nennen, das erfolgreich mit den Herausforderungen steigender Personalkosten und chronischer Personalengpässe umgegangen ist? Welche spezifischen Maßnahmen wurden ergriffen?
Da unsere aktuellen Projektkunden im Automobilzulieferer-Bereich noch mitten im Transformationsprozess stecken, möchte ich hier keine eigenen Kundenbeispiele nennen. Auf Veranstaltungen der Community der Restrukturierungsberater, die ich gern besuche, habe ich häufiger das Beispiel der Unternehmensgruppe MANN+HUMMEL gehört. Hier wurde zuerst mit einer konsequenten Restrukturierung gestartet, die auch den Verkauf der Sparte Hochleistungskunststoffe für die Automobilproduktion einschloss. Im zweiten Schritt wurde die Transformation gestartet, indem die traditionelle Kernkompetenz Filtrationssysteme neben der bisherigen Stammbranche Transportation auch für den Geschäftserfolg in weiteren Branchen wie Life Sciences genutzt werden soll.
Generell ist es immer wichtig, die Themen Personalkosten und Personalengpässe nicht als isolierte Probleme zu behandeln, sondern diese in die Gesamtstrategie des mehrstufigen Prozesses von kurzfristiger Restrukturierung und mittelfristiger Transformation zu integrieren. Das scheint bei MANN+HUMMEL gut gelungen zu sein.
Wie kann ein mittelständisches Automobilzuliefererunternehmen effektiv Mitarbeiter binden und langfristig motivieren, insbesondere angesichts des Fachkräftemangels und der steigenden Personalfluktuation in der Branche?
Eine erlebte Führung spielt durch die direkte Führungskraft eine wichtige Rolle. Sie kennen sicher den Ausspruch Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs. Es kommt darauf an, im echten Dialog zu sein, die Stärken und Bedürfnisse zu kennen und die Transformationserfordernisse konkret zu machen. Die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten und eine zukunftsfähige Perspektive spielen für langfristige Motivation und Bindung zunehmend eine wesentliche Rolle. Um unser Zielbild zu erreichen, dass jeder berufliche Veränderung als Chance erleben kann und die Branche vor riesigen Umbrüchen steht, führt an guter Führung, direkten Kommunikation und individuelle oft auch kleinen Lösungen kein Weg vorbei.
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