Stille Epidemie Mobbing – Emre Çelik deckt unausgesprochene Wahrheiten auf
Emre Çelik zählt zu den renommiertesten und einflussreichsten HR-Experten sowie Keynote-Speakern im DACH-Raum. Mit seiner umfassenden Expertise engagiert er sich aktiv für die Aufklärung über Belästigung, Mobbing, Diskriminierung und toxisches Verhalten am Arbeitsplatz. Diese Themen sind vielen vertraut, doch oft bleibt unklar, wie man diesen Herausforderungen effektiv begegnen kann.
Emre Çelik spricht offen über Mobbing am Arbeitsplatz und die versteckten Machtstrukturen, die toxische Verhaltensweisen fördern. Mit seinem Buch „Unausgesprochene Wahrheiten“ will er zu einem fairen und respektvollen Arbeitsumfeld beitragen.
Foto: Philipp Müller
Als führender Spezialist für Arbeitsplatzermittlungen zeigt Emre in seinem neu erschienenen Buch „Unausgesprochene Wahrheiten. Von toxischem Verhalten zu einem fairen Arbeitsumfeld“, wie wir diese Probleme überwinden und eine respektvolle, gerechte Arbeitsumgebung schaffen können. Für sein Engagement wurde er mehrfach ausgezeichnet, unter anderem als LinkedIn Top Voice 2022 und 2023. Heute spricht er mit ingenieur.de über diese wichtigen Themen und sein Buch.
Emre, wie bist Du dazu gekommen, ein Buch zu diesem Thema zu schreiben?
Vor etwa zehn Jahren begann ich, in der Personalabteilung eines großen Unternehmens Fälle wie Mobbing, Diskriminierung, sexuelle Belästigung und Vergeltung zu untersuchen. Damals gab es kaum strukturierte Prozesse oder Ansprechpartner für solche Beschwerden, und ich war motiviert, daran etwas zu ändern. Diese Arbeit ergab sich zum Teil auch aus meiner persönlichen Geschichte, die im Buch eine wichtige Rolle spielt.
In meiner Position habe ich dann Schritt für Schritt Methoden zur Untersuchung und Bewertung solcher Fälle entwickelt und dabei Prozesse eingeführt, die eine faire und gründliche Auseinandersetzung mit den Beschwerden ermöglichen. Das Interesse an meiner Arbeit wuchs schnell, und ich konnte mit vielen Partnern im Unternehmen zusammenarbeiten und Vorträge darüber halten, warum wir eine stabile Beschwerdekultur und klare Mechanismen für solche Fälle brauchen.
Diese Erfahrung brachte mich schließlich dazu, in eine spezialisierte Rolle zu wechseln: als Employee Relations und Investigations Partner bei einem großen US-Unternehmen. Dort übernahm ich die Verantwortung, auch konzernweit Fälle zu untersuchen. Später wurde ich von Google abgeworben, da man dort jemanden brauchte, der europäische Strukturen und kulturelle Nuancen versteht und hilft, für Fairness am Arbeitsplatz zu sorgen.
Parallel dazu habe ich berufsbegleitend Personalwissenschaften und Wirtschaftsrecht studiert, um meine Kenntnisse in Arbeitsrecht und in der Entstehung toxischer Verhaltensmuster am Arbeitsplatz weiter zu vertiefen. Mir geht es darum, eine Kultur der Fairness zu fördern, in der Mitarbeitende als Menschen geschätzt werden, nicht als Funktionsträger.
All diese Erfahrungen und Erkenntnisse habe ich in meinem Buch zusammengefasst. Es soll Menschen helfen, die in solchen schwierigen Unternehmensstrukturen gefangen sind, und dabei unterstützen, einen Weg zu einem faireren Arbeitsumfeld zu finden.
Eigene Karriere schützen
Und warum hast du dich bewusst entschieden, das Buch nicht als klassischen Karriereratgeber zu gestalten?
Es geht mir nicht darum, den Lesenden fünf Schritte zum Erfolg anzubieten. Ich glaube, dass viele Menschen bereits gut genug sind und wissen, was wichtig ist und was nicht. Mein Fokus liegt darauf, die Leserinnen und Leser darin zu unterstützen, sich zu schützen und ihr Momentum zu bewahren.
Ich habe die Metapher verwendet, dass man sich einen Raum voller Möglichkeiten vorstellen soll, der jedoch mit unsichtbaren Stolperdrähten übersät ist. Viele Ratgeber lehren, wie man schnell und geschickt läuft, aber mein Ansatz besteht darin, den Menschen zu helfen, diese Drähte zu erkennen, zu entschärfen und sie manchmal sogar als Sprungbrett zu nutzen. Es geht also nicht darum, die eigene Karriere drastisch zu verbessern, sondern vielmehr darum, sie zu wahren und zu schützen, damit dem beruflichen Erfolg nicht mehr im Wege steht.
Unausgesprochene Wahrheiten. Von toxischem Verhalten zu einem fairen Arbeitsumfeld. Gegen Mobbing, Diskriminierung und Belästigung – für Betroffene und Unternehmen. Buchcover – Haufe-Verlag
Das betrifft also auch subtile Formen der Diskriminierung. Welche Beispiele kannst du hierfür nennen?
Wenn ich über subtile Formen der Diskriminierung spreche, beziehe ich mich auf Mikroaggressionen. Mikroaggressionen sind subtile, oft unbewusste oder indirekte Formen von Diskriminierung oder Herabsetzung, die gegenüber Mitgliedern marginalisierter Gruppen geäußert werden. Ein typisches Beispiel ist der Kommentar ‚Du sprichst aber gut Deutsch‘, der impliziert, dass die Person mit Migrationshintergrund nicht als ‚deutsch‘ wahrgenommen wird.
Es gibt auch stereotype Zuschreibungen, wie die Annahme, dass türkische Männer aggressiv oder türkische Frauen unterwürfig sind. Solche subtilen Stereotypen prägen unseren Alltag.
Ein weiteres Beispiel sind Frauen in männlich dominierten Berufen, wie Ingenieuren. Oft werden sie übersehen oder ihre Kompetenzen in Frage gestellt. Das führt dazu, dass Frauen in diesen Branchen manchmal Anerkennung nur erhalten, wenn sie sich auf eine als ‚männlich‘ empfundene Weise verhalten. Das bedeutet, sie müssen Teile ihrer Identität abgeben und Verhaltensweisen der Mehrheitsgesellschaft nachahmen, um beruflich voranzukommen.
Diese subtilen Formen von Ausgrenzung sind ein zentrales Thema in meinem Buch, da sie oft übersehen werden, aber erhebliche Auswirkungen auf die Karrierechancen und das Wohlbefinden von Betroffenen haben.
Macht als Nährboden für toxisches Verhalten
Du schreibst, dass Macht ein Nährboden für toxisches Verhalten ist. Wie können wir diese toxischen Machtstrukturen überwinden?
Es ist wichtig zu verstehen, dass Macht in ihrer reinsten Form die Fähigkeit ist, die Realität – sowohl die eigene als auch die der anderen – zu gestalten. Macht existiert und sollte nicht per se abgeschafft werden; sie kann uns helfen, in die richtige Richtung zu gehen, insbesondere innerhalb einer Organisation.
Problematisch wird es, wenn diese Macht moralische und ethische Grenzen überschreitet und nicht mehr als Instrument des gemeinsamen Wachstums, sondern als Mittel zur Selbsterhöhung und Unterdrückung anderer eingesetzt wird. In solchen Fällen entstehen ein Klima der Angst, des Misstrauens und der Manipulation. Jeder Akt toxischen Verhaltens ist letztlich ein Akt der Machtausübung – sei es die Chefin, die ihre Mitarbeiter ständig durch Kritik klein hält, oder ein Kollege, der durch Gerüchte oder Intrigen die Karriere anderer sabotiert. Es geht häufig darum, die eigene Position zu stärken, indem man andere schwächt.
In meinem Buch beschreibe ich, wie wichtig es ist, diese unausgesprochene Wahrheit auszusprechen: Diese Strukturen und Verhaltensweisen existieren, und ich muss lernen, wie ich damit umgehe. Um Macht zu dezentralisieren und verantwortungsvoll zu nutzen, müssen wir sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern ansetzen.
Das bedeutet, Transparenz in den Entscheidungsprozessen zu fördern und klare Erwartungen zu kommunizieren. Wenn Mitarbeiter wissen, wer für Entscheidungen über Ressourcen, Personal oder Budget verantwortlich ist, wird es schwieriger, Manipulationen durchzuführen. Ein transparenter Ansatz kann dazu beitragen, die Macht gerechter zu verteilen und ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen.
Machtausübung durch die Informationsverteilung
Ist die Informationsverteilung oft von toxischen Prinzipien geprägt?
In einer Organisation gibt es das Prinzip des sozialen Austauschs, bei dem wir Informationen teilen, um Wertschöpfung zu generieren. Wir geben einander Informationen, und durch diesen kontinuierlichen Austausch entsteht eine gemeinsame Wissensbasis. Daher ist Information Macht, da sie entscheidend ist, um Vorurteile und Verhaltensweisen zu steuern.
Machtausübung kann sich auch in der Art und Weise zeigen, wie Informationen verteilt werden. Wenn jemand entscheidet, Informationen nur bestimmten Personen zu geben und andere im Unwissen lässt, ist das eine klassische Fehlanwendung von Macht. Es ist wichtig, sehr gute Gründe zu haben, um Informationen zurückzuhalten, denn sonst zentralisiert man Macht an einem Ort, wo sie möglicherweise nicht hingehört.
Wenn beispielsweise aus Gründen der Vertraulichkeit Informationen nicht weitergegeben werden, sollte man sich fragen: Warum erhält Person A die Informationen, während Person B ausgeschlossen wird? Oft zeigt sich hier ein Muster der Informationskontrolle, das wiederum Machtstrukturen verstärkt.
Wir sehen auch, dass diejenigen, die die meisten Informationen haben, häufig die meisten Ressourcen und Entscheidungsmacht in der Organisation besitzen. Das führt zu einer ungesunden Dynamik. Ich möchte in Frage stellen, warum wir diese Ungleichheiten akzeptieren und wie wir eine fairere Verteilung von Informationen und Ressourcen erreichen können.
Bedeutung der emotionalen Manipulation
Das steht in direkter Verbindung zu dem, was du über emotionale Manipulation schreibst. Kannst du dazu mehr erläutern?
Emotionale Manipulation geht über die bloße Gestaltung von Informationen hinaus; sie zielt darauf ab, gezielt psychologische Prozesse bei einer Person zu steuern, um sie zu beeinflussen und zu kontrollieren. Diese Manipulation kann durch verschiedene Taktiken erfolgen.
Ein Beispiel ist die Triangulation: Dabei werden drei Personen in ein Meeting einbezogen, während eine andere ausgeschlossen wird, ohne dass es einen objektiven Grund dafür gibt. Das ist eine Form der Isolation, die das Gefühl der Unsicherheit und Abhängigkeit verstärkt.
Ein weiteres Beispiel wäre, wenn mein Chef dir sagt: ‚Wenn du dieses Ziel erreichst, bekommst du eine Beförderung.‘ Nachdem du das Ziel erreicht hast, wird dir dann ein weiteres Ziel genannt, und so weiter. Das führt dazu, dass du immer wieder für neue Ziele arbeitest, während der ursprüngliche Fortschritt und das versprochene Ziel in den Hintergrund geraten. Du blickst schließlich zurück und fragst dich: ‚Warum habe ich die Beförderung nicht erhalten, obwohl ich alles erledigt habe?‘ Diese Technik der ständigen Zielanpassung ist eine klassische Manipulationsstrategie.
Ein anderes Beispiel ist der ständige Vergleich mit anderen, wie etwa: ‚Warum kannst du das nicht so gut wie Emre? Er macht alles besser als du.‘ Solche Vergleiche erzeugen ein Gefühl der Unzulänglichkeit und hindern dich daran, deine individuellen Stärken und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Diese Formen der emotionalen Manipulation sind weit verbreitet und können tiefgreifende Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl und die Leistung haben.
Das bedeutet also, dass die Konkurrenz zwischen den Mitarbeitenden geschürt wird, oder?
Das Ziel ist nicht der Konkurrenzkampf unter den Mitarbeitenden. Vielmehr geht es darum, dass du ein bestimmtes Verhalten zeigst, das ich als Führungskraft von dir erwarte. Wenn ich möchte, dass du mehr arbeitest, als du solltest, sage ich dir: ‚Wenn du das jetzt erledigst, bekommst du eine Beförderung.‘ Sobald du das Ziel erreicht hast, komme ich mit weiteren Anforderungen: ‚Wenn du zusätzlich auch das machst, wirst du ebenfalls befördert.‘
Irgendwann merkst du, dass du seit zwei Jahren nur noch diese Aufgaben abarbeitest, ohne die versprochene Beförderung zu erhalten. Das hat immer einen positiven Effekt für mich als Führungskraft und einen negativen für dich. Du tust etwas, was du eigentlich nicht machen möchtest, während ich deine psychologischen Grundbedürfnisse nach Sicherheit, Anerkennung und Förderung ausnutze.
Das passiert häufig, und viele glauben, dass Führungskräfte Psychologen sein müssen, um so zu agieren. Das ist nicht der Fall; sie müssen nur wissen, welche Knöpfe sie drücken müssen. Es gibt viele destruktive Führungspersönlichkeiten, die diese Techniken nutzen, wie wir sie bei Diktatoren sehen.
Die Manipulation ist stark, weil es viele „Follower“ gibt – ich nenne sie so, um zu verdeutlichen, dass sie nicht nur Mitarbeitende sind. Diese Follower folgen, weil ihre psychologischen Grundbedürfnisse befriedigt werden. Das führt dazu, dass sie sich gerne manipulieren lassen, und oft wenden sie diese Techniken später auch auf andere an, etwa auf Praktikanten. Das schafft einen toxischen Zyklus.
In diesem Umfeld entsteht eine Organisation, die vergiftet ist von Manipulation, Misstrauen und Respektlosigkeit. Wenn ich dann in eine solche Firma komme und höre, dass es ein Vertrauensproblem gibt, ist es wichtig, herauszufinden, woher das kommt. Es ist ein komplexes Konstrukt, das Stück für Stück aufgerollt werden muss, um die Ursachen zu verstehen.
In meinem Buch bespreche ich den toxischen Zyklus und stelle klar, dass es nicht möglich ist, allgemeine Anweisungen zu geben, wie man mit solchen Situationen umgehen sollte. Der Zyklus ist eine Mischung aus vielen verschiedenen Verhaltensweisen, und es ist wichtig zu analysieren, was genau passiert. Mein erster Ratschlag ist, mein Buch zu lesen, da es hilft, die verschiedenen Facetten von Toxizität zu kategorisieren.
Wie funktioniert es?
Ein weiterer Schritt ist, den Fortschritt der Toxizität zu bewerten. Oft beginnt der Zyklus mit harmlosen Witzen oder Vorurteilen, die sich in Mikroaggressionen äußern. In der ersten Phase machen wir uns gegenseitig klein, und in der zweiten Phase wird das Verhalten ernsthafter, etwa durch unbeabsichtigtes Ausgrenzen. Das kann beispielsweise bedeuten, dass du versehentlich von einer Einladung ausgeschlossen wirst oder nicht in ein wichtiges Dokument involviert bist. In der dritten Phase könnte es zu systematischem Lästern kommen, wobei ich abwertend über dich spreche, ohne dass du es direkt mitbekommst. Schließlich erreichen wir die vierte Phase, in der ich dich offen diskriminiere, weil ich im Laufe der Zeit überzeugt bin, dass du nichts kannst.
Die entscheidende Frage ist also: Wo stehen wir gerade im Zyklus? In unserer Gesellschaft konzentrieren wir uns oft nur auf die letzte Phase, wenn jemand tatsächlich diskriminiert, belästigt oder ausgegrenzt wurde. Aber es ist wichtig, auch die vorhergehenden Phasen zu betrachten. Ich empfehle den Mitarbeitenden, den Zyklus der Befreiung zu durchlaufen. Dies bedeutet zunächst, zu verstehen, wo sie sich im Zyklus befinden und welche Verhaltensweisen sie erleben.
Ein wichtiger Schritt dabei ist, die verschiedenen Verhaltensweisen schriftlich festzuhalten und zu reflektieren, ob es sich um emotionale Manipulation, Vergeltung oder Ausgrenzung handelt. Eine weitere Strategie besteht darin, in direkte Interaktionen zu gehen. Sobald ich merke, dass jemand mich schlecht behandelt, spreche ich das offen an, indem ich zum Beispiel frage: ‚Was meinst du genau mit dieser Bemerkung, dass ich heute mal ausnahmsweise pünktlich bin?‘ Ich nenne das Facilitative Coaching. Dabei rege ich die andere Person zur Selbstreflexion an und bringe sie dazu, über ihr Verhalten nachzudenken.
Wenn du diese Methode kontinuierlich anwendest und gezielte Fragen stellst, kannst du oft erreichen, dass solche toxischen Verhaltensweisen in den meisten Fällen aufhören, vorausgesetzt, die Situation ist nicht bereits zu weit fortgeschritten. Es geht darum, proaktiv zu handeln, bevor sich toxisches Verhalten verfestigt und zu einem größeren Problem in der Organisation wird.
Warum Kündigung nicht immer die beste Lösung ist
Wäre die Kündigung letztlich der einzige Ausweg aus einer solchen toxischen Situation?
Das hängt ganz von der Situation ab. Wenn es sich nur um einen einzelnen Mitarbeiter handelt, würde ich nicht sofort zur Kündigung raten. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie etwa eine Versetzung oder eine Eskalation an die HR-Abteilung, den Betriebsrat oder Ombudspersonen. Wenn jedoch die gesamte Organisation betroffen ist und deine Beschwerde im Sande verläuft – etwa wenn die HR-Abteilung mehr dem Unternehmen als dir verpflichtet ist oder deine Führungskraft dir rät, dich nicht so anzustellen –, würde ich dir empfehlen, ernsthaft über einen Aufhebungsvertrag nachzudenken.
Viele Menschen melden sich krank. Es gibt viele Aspekte, die du prüfen solltest, bevor du in einer schwierigen Situation einfach kündigst. Wenn du jedoch feststellst, dass die gesamte Organisation toxisch ist, weil alle Beteiligten sich gegenseitig schützen und manipulieren und Missgunst herrscht, würde ich dir tatsächlich raten, die Kündigung in Betracht zu ziehen.
Du bezeichnest Mobbing als stille Epidemie. Kannst du in zwei Sätzen erklären, was du damit genau meinst und welche Auswirkungen das auf die Betroffenen hat?
Mobbing am Arbeitsplatz ist eine stille Epidemie, die das Wohlbefinden und die Produktivität der Mitarbeitenden nachhaltig schädigt, oft unbemerkt bleibt und zu erhöhtem Stress sowie Isolation führt. Es ist nicht nur ein individuelles Phänomen, sondern hat sich tief in viele Organisationskulturen verankert, in denen negative Verhaltensweisen kontinuierlich reproduziert werden, was dazu führt, dass neue Mitarbeitende ebenfalls in diese toxische Dynamik hineingezogen werden. Studien zeigen, dass dies nur die Spitze des Eisbergs ist, weshalb ich es als stille Epidemie bezeichne.
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