Organizational Burn-out: Wenn Mitarbeiter zynisch werden
Nicht nur Personen, auch Unternehmen können ausbrennen. Überzeugt davon ist der Berater Gustav Greve, der in seinem Berufsleben schon viele Unternehmen intensiv kennengelernt hat. Anders als so mancher Arbeits- und Organisationspsychologe sieht Greve allerdings keinen unmittelbaren Zusammenhang zwischen dem Burn-out von Mitarbeitern und dem einer Organisation.
VDI nachrichten: Herr Greve, was sind typische Kennzeichen einer ausgebrannten Organisation?
Greve: Der Organizational Burn-out (OBO) kommt schleichend daher. Die Mitarbeiter spüren, dass interne Anforderungen mehr und mehr Zeit binden und Ressourcen knapper werden. Später wird auch das Management unsicher, weil die üblichen Steuerungsmaßnahmen nicht mehr den gewohnten Erfolg haben.
Die Mitarbeiter merken das Versagen ihrer Führungskräfte und flüchten sich in eine zynische Grundstimmung gegenüber der Firma und Kollegen. Die Energie für neue Ansätze schwindet, Innovationen finden nicht mehr statt.
Jetzt wäre der Zeitpunkt zum Gegensteuern gekommen…
In einer Organisation, in der sich ein OBO breit macht, wird in stillem Einverständnis kollektiv überspielt, dass das Unternehmen nicht mehr auf dem richtigen Weg ist und seine Produkte nicht mehr die nötige Akzeptanz haben. Die Führungskräfte schotten sich vom Tagesgeschäft ab und kümmern sich um Interna.
Ein Gefühl der Macht- und Sinnlosigkeit auf allen Ebenen macht sich breit, und überraschende Wechsel im Management senden alarmierende Signale aus. Schließlich hat die Führung nicht mehr das Vertrauen der Mitarbeiter.
Einige dieser Anzeichen sind auch in Unternehmen sichtbar, die sich in einer ganz normalen Krise befinden…
Nicht jede Unternehmenskrise ist durch einen Organizational Burn-out verursacht, aber kein OBO kommt ohne typische Krisensymptome daher. Daher ist es nicht einfach, beides zu unterscheiden. Bei einer normalen Krise steht der Sinn und Zweck der Organisation nicht infrage.
Das Unternehmen hat noch die Energie, sich selbst zu helfen. Das sicherste Zeichen dafür, dass es sich um ein Ausbrennen handelt, ist die Verleugnung der Symptome und der fehlende Glaube, es selbst wieder zu früherer Leistung zu bringen.
Welcher Zusammenhang besteht zwischen dem Burn-out einzelner Mitarbeiter und dem einer Organisation?
Das sind meiner Ansicht nach zwei ganz verschiedene Dinge. Wenn eine Person ein Burn-out-Syndrom erleidet, dann geschieht das still und für die Umwelt lange Zeit unauffällig. Die Ursachen dafür liegen vor allem in der Persönlichkeit und nur indirekt an ihrem Umfeld (beispielsweise Perfektionsstreben). Das überträgt sich aber nicht auf die gesamte Organisation. Und umgekehrt führt auch ein OBO nicht automatisch zu Burn-outs bei den Mitarbeitern.
Was sind weitere Ursachen für ein Burn-out von Unternehmen?
Es sind drei Stressdimensionen, die den OBO verursachen: 1. Es gibt den normalen externen Systemstress, also Strukturwandel, Wettbewerbsdruck oder feindliche Übernahmen. 2. Im Unternehmen muss endogener Ressourcenstress bewältigt werden (Kompetenzdefizite, Fluktuationen oder sogar Erfolgsarroganz). Wenn aber drittens noch endogener Identitätsstress wie ständige Strategiewechsel, permanente Reorganisationsprogramme, eine zynische Unternehmenskultur und übermäßige Fehlertoleranz dazu kommen, dann ist die Tür für das OBO weit offen.
Was haben Sie gegen Fehlertoleranz?
Wenn immer das ganze Team für seine Leistungen gelobt wird und sich alle im Unternehmen gegenseitig auf die Schultern klopfen, vergrault das die wirklichen Leistungsträger. Die fragen sich nämlich, warum sie sich eigentlich so reinhängen sollen, wenn doch alle ein Lob bekommen.
Von den Mitarbeitern permanent Höchstleistungen einzufordern, ist ein Frühindikator für ein Burn-out der Organisation. Das ist doch Alltag in den meisten Betrieben…
Wer nie wirklich herausgefordert wurde und erlebt hat, zu welchen Leistungen er imstande ist, hat häufig das Gefühl, frühzeitig seine Grenzen zu erreichen. Permanente Höchstanforderungen führen nur dann in das OBO, wenn diese Leistungen nicht als Höchstleistungen anerkannt werden. Wer seinen Betrieb allerdings immer auf höchster Drehzahl laufen lässt, gefährdet die Gesundheit seiner Mitarbeiter.
Wie verhalten sich in Unternehmen, in denen erste Frühindikatoren eines Ausbrennens auftauchen, deren Mitarbeiter?
Der Flurfunk wird wichtiger, Anweisungen werden zunehmend skeptisch hinterfragt. Das Vertrauen zum Management schwindet. Da man aber nicht allein sein möchte, beginnen sich Gruppen zu bilden, die zynisch über hilflose Maßnahmen und bekannte Rituale lästern.
Wie sollten die Vorgesetzten reagieren?
Führungskräfte sind gewohnt, klare Ansagen zu machen. Das funktioniert in kritischen Situationen aber nicht mehr so ohne Weiteres. Stattdessen sollten sie ihre Mitarbeiter direkt fragen, warum es nicht mehr rund läuft im Betrieb. Wenn Führungskräfte so tun, als ob sie immer alles im Griff hätten, ist das der Anfang vom Ende.
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