Die Angst der alten Firmenchefs vorm Loslassen
VDI nachrichten, Düsseldorf, 12. 10. 07, ws – Unternehmer hängen an ihrem Betrieb, der häufig ein Lebenswerk darstellt. Mit fortschreitendem Alter sollten sie sich über die Unternehmensnachfolge Gedanken machen. Die bevorstehende Trennung aber verursacht Schmerzen, so dass die Planungen für eine reibungslose Übergabe nicht selten auf Eis gelegt werden. Wer aber zu lange zögert, könnte seinem Lebenswerk nicht wieder gut zu machenden Schaden zufügen.
Bei einem war sich die Familie Meier (Name von der Red. geändert) immer einig: Eines Tages sollte der Sohn die Bootswert übernehmen. Als der Junior 30 war und seinen 60-jährigen Vater fragte, wann dieser Tag denn nun kommen würde, wiegelte der Patriarch jedoch erst einmal ab. Er empfand diese Frage als verfrüht. Auch sieben Jahre später hatte er seine Meinung nicht geändert. Die Folgen waren fatal: Der düpierte Sprössling gründete seine eigene Bootswerft, der Vater musste im Alter von 70 Jahren Insolvenz anmelden.
Der Kölner Nachfolgeberater Holger Morbitzer kann viele solcher Geschichten erzählen. „Fast allen Unternehmern fällt es schwer, sich von ihrem Lebenswerk zu trennen. Schließlich bedeutet die Übergabe einer Firma auch den Verlust von Geld, Macht und Status“. Folge: Verunglückte Nachfolgeprozesse sind für etwa 10 % der Unternehmensinsolvenzen verantwortlich.
Die Wurzel des Übels sieht Morbitzer darin, dass die meisten Unternehmer das Thema „Nachfolge“ so gut und so lange wie irgend möglich verdrängen. Angehörige, die sich vorsichtig nach der Zukunft der Firma erkundigen, bekommen vom Senior oft Sätze wie „Ich bin doch noch in den besten Jahren“, „Momentan ist viel zu tun“, und „Mein Steuerberater kümmert sich“ zu hören.
„Dabei sollte schon bei der Firmengründung ein Notfallplan für den Fall vorliegen, dass das Unternehmen einen neuen Chef braucht“, sagt der Berater. Immerhin stehe jede vierte Unternehmensübergabe unerwartet an, weil der Patriarch erkrankt oder gar verstorben sei.
Im Notfallplan sollten Vollmachten für Stellvertreter, aber auch Passwörter und Informationen über die Besonderheiten der wichtigsten Kunden zu finden sein. Etwa die Hälfte der Unternehmer verfüge jedoch noch nicht einmal über ein Testament, weiß Morbitzer.
Aber auch wenn der Senior seine Nachfolger bei guter Gesundheit bestimmt hat, bleiben Probleme nicht aus. In etwa 44 % der Unternehmensnachfolgen übernehmen Familienmitglieder den Betrieb – in aller Regel die Kinder. „Meist achtet der Patriarch dann auf eine gerechte Verteilung unter den Geschwistern“, sagt Morbitzer. „Die Frage, ob sich alle Sprösslinge gleichermaßen als Unternehmer eignen, gerät oft ins Hintertreffen.“
Kritisch wird es auch, wenn die Geschwister sich nicht einigen können. Als „Dallas von Hannover“ sind die Fehden in der Familie Bahlsen berühmt geworden. Nachdem Werner Bahlsen 1985 gestorben war, vergraulten seine Kinder erst ihren Onkel Hermann aus der Geschäftsführung. Dann zerstritten sich die Geschwister untereinander. Während die Gewinne drastisch sanken, zerrissen die Bahlsen die Traditionsmarke in drei Stücke.
Auch die Kinder des 1995 verstorbenen Verlegers Gustav Lübbe fanden keinen gemeinsamen Nenner in der Frage, wie das Imperium ihres Vaters zu führen sei. Sie bekriegten sich so lange, bis der Verlag vor fünf Jahren kurz vor der Insolvenz stand. Seit Anfang des Jahres ist Gustav Lübbes Sohn Stefan Alleinherrscher des Familienunternehmens. Das Verhältnis zu seiner Schwester bezeichnet er als zerrüttet.
Es mag an solchen Rangeleien liegen, dass immer weniger Kinder den elterlichen Betrieb übernehmen. Auch die Zahl der so genannten „Management Buy Outs“ sinkt von Jahr zu Jahr. Derzeit überlässt der Senior bei etwa jeder zehnten Unternehmensübergabe das Ruder an ehemalige Mitarbeiter. Immer häufiger werden Familienunternehmen verkauft, an Wettbewerber, Investoren oder externe Führungskräfte. Das ist derzeit bei etwa 28 % der Unternehmensübergaben der Fall.
Die neuen Chefs sind zwar nicht in Familienfehden verwickelt. Dafür macht ihnen häufig die vom ehemaligen Patriarchen geerbte Belegschaft zu schaffen. Vor allem dann, wenn die gesamte Unternehmenskultur durch den scheidenden Senior geprägt ist.
Nils Dreyer vom Institut für Familienunternehmen an der Privaten Universität Witten-Herdecke hat erforscht, welche Rolle die Mitarbeiter bei einer Unternehmensübergabe spielen und welche Hürden die neuen Chefs deswegen überwinden müssen. „Oft fehlt es in den Betrieben an Mitarbeitern, die fähig und bereit sind, eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen“, sagt der Ökonom. „Schließlich war der Senior Jahrzehnte lang fast der Alleinherrscher in seinem Universum“.
Das habe auch zur Folge, dass die Mitarbeiter schon aus Loyalität gegenüber dem alten Chef die durch den „Neuen“ initiierten Veränderungen im Unternehmen ablehnen würden. Doch gerade die seien nach einer Unternehmensübergabe oft nötig.
„Häufig hat der Senior unpopuläre Investitionsentscheidungen oder strategische Weichenstellungen verschleppt“, erklärt Dreyer. „Aus Angst davor, Fehler zu machen und dadurch seinen Ruf zu gefährden, überlässt er diese lieber seinem Nachfolger.“
Was tun? „Vor allem müssen die neuen Chefs ein offenes Ohr dafür haben, was die Veränderung an der Unternehmensspitze für die Mitarbeiter bedeutet.“ Viele hätten Angst, unter dem neuen Chef ihren Arbeitsplatz zu verlieren.
Darüber hinaus sollte die Belegschaft möglichst früh in den Nachfolgeprozess eingezogen werden. „Der erste Schritt in die richtige Richtung ist, dass der Senior seinen Nachfolger bei allen Mitarbeitern persönlich vorstellt“, sagt Nils Dreyer.
Eine gute Gelegenheit dafür ist eine Mitarbeiterversammlung oder ein Betriebsfest. Dann können die Mitarbeiter sich in aller Form von ihrem ehemaligen Chef verabschieden und den neuen in ihrer Mitte aufnehmen.
MONIKA WIMMER
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