Die Zukunft der Führung: Ist die Generation Z bereit für den Chefposten?
Gabriele Fanta, Chief Human Resources Officer bei Körber, erklärt, warum eine starke Unternehmenskultur die „Währung“ der Zukunft ist und beantwortet die spannende Frage, ob die Generation Z bereit ist, Führungsaufgaben zu übernehmen.
Gabriele Fanta – Chief Human Resources Officer (CHRO) bei Körber seit 2020.
Foto: Körber AG
Was hat Sie dazu motiviert, eine Karriere im Bereich Human Resources zu verfolgen, und welche Erfahrungen haben Ihre berufliche Entwicklung in diesem Bereich besonders geprägt?
Gabriele Fanta: Was meinen Lebenslauf vielleicht besonders macht: Ich habe in sehr unterschiedlichen Branchen und Funktionen umfangreiche Erfahrungen gesammelt. Nach meinem BWL-Studium begann ich klassisch im Bereich Marketingkommunikation, wechselte dann über die Unternehmens- und Krisenkommunikation in den HR-Bereich. Bei dem Quereinstieg war ich über 30, und ein ausschlaggebender Moment dafür war ein Rat meines Vorgängers, dem damaligen Personalvorstand von McDonald’s. Kommunikation wirke wie Make-up, HR aber habe eine nachhaltigere Wirkung. Obwohl ich diese Aussage nicht vollständig teile – denn Kommunikation, insbesondere die interne Kommunikation, kann ebenso nachhaltig sein – entschied ich mich, den Schritt zu wagen.
Unternehmenskultur – die zentrale ‚Währung‘ eines Unternehmens
Unternehmenskultur ist ein zentraler Begriff in Ihrem Arbeitsbereich. Wie gestalten und fördern Sie diese Kultur innerhalb Körbers?
Für mich ist die Unternehmenskultur die zentrale ‚Währung‘ eines Unternehmens. Ich bin überzeugt, dass die Unternehmenskultur darüber entscheidet, ob man Menschen gewinnen, halten und weiterentwickeln kann. Eine der Schlüsselkompetenzen der Zukunft ist die Fähigkeit, sich nicht nur an neue Umstände anzupassen, sondern auch proaktiv zu handeln und kontinuierlich zu lernen. Diese Bereitschaft zur eigenen Weiterentwicklung ist ein wesentlicher Bestandteil einer starken Unternehmenskultur.
Bei Körber haben wir 2020 damit begonnen, über 40 verschiedene Marken unter einer gemeinsamen Marke – nämlich Körber – zu vereinen. Diese Neuausrichtung erforderte auch eine Anpassung unserer Führungsprinzipien, insbesondere angesichts der Herausforderungen, die die Corona-Pandemie mit sich brachte. 2021 haben wir daher neue Führungsgrundsätze entwickelt, die den veränderten Anforderungen gerecht werden. Auf dieser Grundlage haben wir alle Führungskräfteprogramme neu gestaltet, um die Prinzipien in der Praxis zu verankern.
Sie haben den interessanten Begriff ‚Unternehmenswährung‘ verwendet. Könnten Sie näher erläutern, was Sie darunter verstehen und wie dieser Begriff in Ihrem Kontext Anwendung findet…
Ich sehe die Unternehmenskultur eher wie einen Wechselkurs als eine Währung im klassischen Sinne. Ähnlich wie der Euro im Verhältnis zum Dollar bestimmt, wie viel Kaufkraft man hat, beeinflusst die Unternehmenskultur, wie erfolgreich man Talente gewinnen und halten kann. In Zukunft wird diese ‚Unternehmenswährung‘ entscheidend dafür sein, ob man Talente an sich bindet oder verliert.
Der Verlust eines Mitarbeitenden ist extrem kostspielig, vor allem in Ländern wie Deutschland, wo Kündigungsfristen in der Regel drei bis sechs Monate betragen. Wenn ein Mitarbeitender geht und keine interne Nachfolge vorhanden ist, muss extern gesucht werden. Vom Zeitpunkt der Kündigung bis zur Einarbeitung des neuen Mitarbeitenden vergehen oft Monate, in denen andere Teammitglieder Überstunden leisten müssen, was zusätzliche Belastungen verursacht. Studien zeigen, dass jeder Mitarbeiterwechsel etwa ein halbes Jahresgehalt eben dieser vakanten Position kostet, und da sind die Kosten für Headhunter noch nicht berücksichtigt, falls man die bei speziellen Funktionen noch on top benötigt.
‚Gebrauchsanweisung‘ für sich selbst schreiben
Wie hat sich Ihre Herangehensweise an die Personalführung im Laufe der Jahre weiterentwickelt?
Mit der Zeit habe ich viel über Führung gelernt, besonders durch praktische Erfahrungen. Als ich mein erstes Team leitete, war es vergleichsweise leicht, da ich aus dem Team heraus befördert worden war. Wir kannten uns alle gut und waren vertraut miteinander. Die Zusammenarbeit war unkompliziert, da sich alle für mich freuten und mich unterstützten.
Die wirkliche Herausforderung kam, als ich in ein neues Unternehmen wechselte und von außen ein Team übernahm. In solchen Situationen ist es entscheidend, von Anfang an einen Vertrauensvorschuss mitzubringen. Es reicht nicht aus, Anweisungen zu geben und zu erwarten, dass sie befolgt werden. Stattdessen muss man das Vertrauen des Teams gewinnen, indem man einen gemeinsamen Purposeschafft und diesen fördert. Das motiviert ungemein.
Zudem gebe ich meinen Teams auch immer eine ‚Gebrauchsanweisung‘ für mich selbst. Ähnlich wie ein Beipackzettel bei einem Medikament erkläre ich, was meine Stärken sind, wo es vielleicht ‚Nebenwirkungen‘ geben könnte – etwa wenn ich einmal nicht gut gelaunt bin – und wie man am besten mit mir zusammenarbeitet. Auf diese Weise stelle ich sicher, dass ich transparent bin und die Erwartungen klar sind. Insgesamt habe ich gelernt, in der Führung mehr zu geben, bevor ich etwas erwarte.
Generation Z in Führungspositionen
Mit dem Eintritt neuer Generationen auf den Arbeitsmarkt verändert sich die Arbeitswelt kontinuierlich. Glauben Sie, dass es nicht noch etwas zu früh ist, sich intensiv mit der Generation Z in Führungspositionen auseinanderzusetzen?
Es gibt etliche Beispiele von jungen Führungskräften, insbesondere in den Bereichen Start-ups und Unternehmensgründungen. Organisationenwie Startup-Teams zeigen, dass auch jüngere Generationen erfolgreich Führungsrollen übernehmen. Auch wenn diese Gruppe noch nicht die Mehrheit stellt, ist es wichtig, sich auf die zukünftige Rolle der Generation Z in Führungspositionen vorzubereiten.
Ich bin da aber recht gelassen. Denn jede Generation hat ihre Herausforderungen und Besonderheiten gehabt. Die Generation X, zu der ich gehöre, wurde damals als schwierig beschrieben, ebenso wie die Generation Y danach. Jetzt stehen wir vor der Generation Z. Mit zunehmender Lebenserfahrung und Verantwortung entwickeln sich Menschen weiter, und daher bin ich zuversichtlich, dass auch die Gen Z ihren Beitrag leisten wird – auch in Führung.
Wie kann man die Generation Z als Führungskraft gewinnen und erfolgreich ansprechen?
Für die Generation Z ist die Unternehmenskultur entscheidend. Junge Menschen legen großen Wert auf Authentizität und möchten sich in einem Umfeld engagieren, das ihre Werte widerspiegelt. Ein wichtiges Motto dabei ist ‚Komm, wie du bist‘, sie wollen sich nicht in traditionelle Business-Kleidung pressen müssen, sondern sich in einem offenen und inklusiven Umfeld einbringen.
Die Gen Z stellt viele Fragen und möchte sich aktiv beteiligen, was ich positiv sehe. Fragen zu stellen ist eine gute Möglichkeit, gemeinsam Fortschritte zu erzielen und innovative Lösungen zu finden. Daher ist es wichtig, authentisch zu sein und offen zu zeigen, was das Unternehmen zu bieten hat.
Bei Körber nutzen wir beispielsweise Veranstaltungen wie Career Nights, um authentische Einblicke in das Unternehmen zu geben. Kolleginnen und Kollegen präsentieren spannende Projekte und die Interessierten haben die Möglichkeit, direkt mit Mitarbeitenden zu sprechen. Auf diese Weise versuchen wir, ein „echtes“ Bild von Körber zu zeigen und so die Erwartungen der Generation Z an Transparenz und Authentizität zu erfüllen. Intern haben sich junge Talente zu einem Netzwerk selbständig zusammengeschlossen, da freue ich mich immer, wenn ich als Gast zum Dialog eingeladen werde.
Unternehmen sollen authentisch sein
Könnten Sie einige Beispiele dafür geben, wie Unternehmen authentisch sein können, und welche Rolle spielen Corporate Influencer dabei?
Zum 75-jährigen Konzernjubiläum vor drei Jahren haben wir eine Initiative gestartet, um unsere Mitarbeitenden als ‚Körber Career Pioneers‘ vorzustellen. Wir riefen dazu auf, persönliche Geschichten von Kolleginnen und Kollegen einzureichen, die ihre individuelle Erfahrung bei Körber teilen wollten. Die Resonanz war überwältigend: Hunderte Mitarbeitende meldeten sich, um ihre Geschichten auf Social Media und im Intranet zu erzählen.
Diese Serie läuft heute immer noch und zeigt, wie Menschen bei Körber arbeiten und was sie bewegt. Statt professioneller Fotoshootings verwenden wir hier Bilder, die nicht mit Photoshop auf Hochglanz poliert wurden. Alles ist echt und natürlich, authentisch eben.
Führungskraft der Zukunft
Welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen halten Sie für besonders wichtig, um als Führungskraft der Zukunft erfolgreich zu sein?
Nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeitenden sind Lernbereitschaft und Lernfähigkeit von entscheidender Bedeutung. Auch Mobilität im Sinne der Bereitschaft zur beruflichen Weiterentwicklung und Flexibilität spielt eine große Rolle. Dies bedeutet nicht unbedingt, jeden Tag an einem anderen Ort zu arbeiten, sondern die Offenheit, verschiedene Erfahrungen zu sammeln und sich international auszutauschen.
Bei Körber arbeiten wir in einem globalen Netzwerk mit über 100 Standorten und zahlreichen Partnern. Daher ist interkulturelle Kompetenz besonders wichtig. Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich auf verschiedene Kulturen einzustellen, sowohl intern als auch extern, und sich in einem vielfältigen Ökosystem zurechtzufinden. Die Fähigkeit, sich auf verschiedene Perspektiven einzulassen und gemeinsam an Projekten zu arbeiten, ist essenziell für den Erfolg in unserer internationalen und vielfältigen Arbeitswelt.
HR-Manager der Zukunft
Gabriele Fanta sieht Unternehmenskultur als zentrale „Währung“ für Talentgewinnung und -bindung.
Foto: Körber AG
Da Sie viel mit Menschen arbeiten, welche Eigenschaften halten Sie für besonders wichtig für zukünftige HR-Manager?
Als HR-Manager sollten wir uns nicht zu wichtig nehmen. Human Resources ist vor allem eine Befähigungsfunktion. Sie hat die Aufgabe, mit gezielten Maßnahmen andere Abteilungen und Mitarbeitende dabei zu unterstützen und zu stärken, ihren Job gut zu machen.
Angehende aber auch erfahrene HR-Manager sollten sich zudem intensiv mit dem eigentlichen Geschäft des Unternehmens auseinandersetzen. Nur so kann man auf Augenhöhe mit dem Management arbeiten und effektive Personalstrategien entwickeln.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die enge Verzahnung von Personalarbeit und Kommunikation. Oftmals sind Personalmaßnahmen oder -produkte für Mitarbeitende oder auch Betriebsrat nicht sofort verständlich. Daher ist es essenziell, dass Personalstrategien klar und nachvollziehbar kommuniziert werden, um Akzeptanz und Verständnis zu fördern.
Kontinuierliche Feedbackschleifen sind enorm wichtig: Wir sollten stets prüfen, wie unsere Maßnahmen wahrgenommen werden, ob sie den gewünschten Effekt haben und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen.
Und nicht zu vergessen der Dialog mit Betriebsräten und Gewerkschaften. Eine gute Zusammenarbeit auf dieser Ebene ist für eine erfolgreiche HR-Arbeit unerlässlich, denn eine funktionierende Mitbestimmung ist wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolgs.
Tipps für Ingenieure – so werden sie auch erfolgreich
Haben Sie spezielle Tipps oder Empfehlungen für Ingenieure, um in ihrer Karriere besonders erfolgreich zu sein?
Klar: Erstens ist es wichtig, sich international zu engagieren. Die Fähigkeit, global zu arbeiten und verschiedene kulturelle Perspektiven zu verstehen, kann den Karriereweg erheblich bereichern.
Zweitens sollten Ingenieure, die Führungsrollen anstreben, besonders auf ihre Soft Skills achten. Dazu gehört das Verständnis dafür, wie man Menschen motiviert, eine effektive Führung bietet und eine starke Unternehmenskultur pflegt, um gemeinsam erfolgreich zu sein.
Schließlich ist es entscheidend, sich neuen Technologien zu öffnen. In einer Welt, in der Ingenieurwesen zunehmend mit Software und Daten verschmilzt, sollten Ingenieure bereit sein, sich mit innovativen Technologien auseinanderzusetzen, die über traditionelle Maschinenbau- oder Elektrotechnik-Disziplinen hinausgehen.
Bei Körber zum Beispiel haben wir derzeit viele spannende Stellenangebote in diesem Bereich. Zusätzlich suchen wir Software-Experten, insbesondere an der Schnittstelle zwischen klassischem Maschinen- und Anlagenbau sowie Software und Datenanalyse. Diese Schnittstellenkompetenz ist meiner Meinung nach eine der vielversprechendsten Zukunftsaussichten für Ingenieure. Wer in diesen Bereichen gut ist, hat hervorragende Chancen auf eine erfolgreiche Karriere und möglicherweise auch auf eine Führungsposition, wenn das gewünscht ist.
Recruiting vs. Fachkräftemangel
Angesichts des aktuellen Fachkräftemangels, insbesondere im Ingenieurbereich, ist es zunehmend schwierig, qualifizierte Ingenieure zu gewinnen. Wie könnten Unternehmen erfolgreich Talente in diesem Bereich rekrutieren?
Um dem Fachkräftemangel, insbesondere im Ingenieurbereich, entgegenzuwirken, ist es entscheidend, frühzeitig anzusetzen. In Deutschland ergreifen nach wie vor verhältnismäßig wenig Mädchen und Frauen technische Berufe. Daher sollten wir bereits im Kindergarten die Möglichkeit bieten, mit Technik zu experimentieren und so schon bei Kleinkindern das Interesse wecken, um es in der Grundschule und den weiterführenden Schulen weiter zu fördern.
Ein wichtiger Aspekt sind sichtbare Vorbilder. Zum Beispiel freuen wir uns bei Körber darüber, dass ab 1. September zwei Frauen mit Ingenieurs-Backround und internationaler Erfahrung im Konzernvorstand anfangen. Solche Vorbilder können dazu beitragen, insbesondere junge Frauen für technische Studiengänge und Karrieren zu begeistern. Durch die Präsenz und das Engagement solcher Führungskräfte hoffen wir, mehr Menschen für eine technische Laufbahn zu motivieren.
Vielen Dank für das Interview!
Gabriele Fanta, Chief Human Resources Officer (CHRO) bei Körber seit 2020, leitet global den Bereich Human Resources des Technologiekonzerns. Ihre Verantwortlichkeiten umfassen Personalmanagement, Personalentwicklung und Employer Branding. Vor ihrer Tätigkeit bei Körber war Fanta unter anderem als Personalvorständin bei Daimler, McDonald’s und zuletzt bei Sixt tätig. Sie gehört zu den erfahrensten HR-Managerinnen in Deutschland und bringt umfangreiche Expertise in den Bereichen Human Resources und Unternehmensführung mit.
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