Erfolgreich führen in einer digitalisierten Welt
Im Interview mit Michael Alznauer, einem Experten für Führung und Gründer von LEAD2gether, sprechen wir über wichtige Veränderungen, die sich in der digitalen Ära für Führungskräfte ergeben haben. Das Gespräch fokussiert sich auf die Auswirkungen digitaler Zusammenarbeit, den Einfluss von Algorithmen und KI im Management, Remote Leadership, sowie die Schaffung einer digitalen Führungskultur.
Die Zukunft der Führung: Adaption in der digitalen Ära.
Foto: PantherMedia / yokhanomwan@gmail.com
Herr Alznauer, wie hat sich die Bedeutung von Führung in den letzten Jahren in digitalen Zeiten verändert?
Wer vor wenigen Jahren von Führung in digitalen Zeiten sprach, wollte vor allem sein Unternehmen mit modernster Technik wettbewerbsfähig halten. Inzwischen haben digitale Formen der Zusammenarbeit unseren Arbeits- und Führungsalltag stark verändert. Wir lassen uns von Algorithmen Entscheidungen vorbereiten und organisieren, sprechen von Remote Leadership und beobachten neugierig, wie sich die „hrtech“-Szene entwickelt.
In der Führungsaufgabe geht es aktuell darum, von den Vorteilen digitaler Werkzeuge zu profitieren – und auf deren Nebenwirkungen angemessen zu reagieren.
Welche Auswirkungen haben digitale Formen der Zusammenarbeit auf den Arbeits- und Führungsalltag?
Die Vorteile sind offensichtlich, z.B. reduzierte Arbeitswege, erhöhte persönliche Flexibilität und die leichtere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen aber auch, dass vielen Menschen der inspirierende Austausch mit unterschiedlichen Persönlichkeiten fehlt. Das Wir-Gefühl im Team leidet und die Loyalität zum Arbeitgeber sinkt. Auf individueller Ebene kommt der Fähigkeit zum selbstorganisierten Arbeiten und der Resilienz eine höhere Bedeutung zu.
Von Führungskräften wird gefordert, für ein begeisterndes Wir-Gefühl zu sorgen, attraktive Perspektiven zu bieten und alle im Team fürsorglich im Auge zu haben. Man kann sagen: Sie sollen die Nebenwirkungen der Entwicklungen der letzten Jahre auf individueller Ebene kompensieren.
Vor dem Hintergrund sind die Ergebnisse einer Microsoft-Studie besonders brisant, die eine wachsende Distanz der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern registriert. Genau das darf jetzt nämlich jetzt nicht sein.
Algorithmisches Management
Wie werden wir heute von Algorithmen organisiert und wie beeinflusst dies die Art und Weise, wie wir führen?
In einer digitalisierten Berufswelt geht es einerseits um qualitativ wertvolle Daten, andererseits um clevere Algorithmen, die daraus einen Beitrag zum Unternehmenserfolg machen. Schlaue Menschen bringen Computer dazu, aussagekräftige Muster aus riesigen Datenmengen zu extrahieren. Dadurch sollen Abläufe optimiert und Kundenerlebnisse sowie strategische Entscheidungen verbessert werden.
Aus Führungsperspektive werden Algorithmen und KI-Techniken eingesetzt, um das menschliche Miteinander im Unternehmen zu organisieren. Tatsächlich spricht man bereits von „Algorithmischem Management“.
Wie Sie sich vorstellen können, werden die damit verbundenen ethischen Fragen heftig diskutiert. Dieses „Algorithmische Management“ führt unausweichlich zu mehr Überwachung am Arbeitsplatz und zur Entfremdung zwischen der Organisation und den Mitarbeitern. Das Tragische: Die Betroffenen erleben sich nicht mehr als verantwortungsvolle Mitglieder attraktiver Leistungsgemeinschaften, sondern als Komponenten eines digital gesteuerten Arbeitsprozesses. Dass gleichzeitig weltweit die Nachfrage nach Software steigt, mit der sich Mitarbeiter – nicht nur im Homeoffice – überwachen lassen, sollte uns Gedanken machen.
Wir könnten eine wohlwollende Perspektive auf diese Entwicklung wählen, wenn die Führungskräfte die dadurch gewonnene Zeit für echte Begegnungen und individuelle Führungsarbeit nutzen würden. So sieht die Realität aber leider nicht aus.
Vielmehr versuchen findige Entwickler, nun auch den zwischenmenschlichen Bereich der Führung zu besetzen: Algorithmen können heute bereits die Emotionen der Belegschaft bewerten und Korrekturmaßnahmen einleiten, wenn diese die Ergebnisse gefährden könnten. Frei nach dem Motto: „Bitte registrieren Sie sich für unser Achtsamkeitsprogramm und nutzen Sie die Burnout-Prophylaxe-App.“.
Unternehmen und ihre Manager müssen sich zweifellos darauf einstellen, dass die Weiterentwicklung von KI die etablierten Rollen von Führungskräften von nun an beständig herausfordern. Wir sollten dabei sehr vorsichtig und bewusst mit der Frage umgehen, welche Facetten der Führungsaufgabe wir in Zukunft Algorithmen übergeben möchten. An dieser Stelle wird in der Szene bereits – angelehnt an „Artificial Intelligence“ – von „Artificial Leadership“ gesprochen.
Michael Alznauer.
Foto: LEAD2gether
Was versteht man unter „Remote Leadership“ und welche Herausforderungen und Chancen bringt es mit sich?
Da die Arbeitnehmer bei Remote Work nicht an das gemeinsame Büro gebunden sind, findet auch Führung immer häufiger auf Distanz bzw. virtuell statt. Da lag es nahe, von Remote Leadership zu sprechen.
Die Kernaufgaben der Führung verändern sich auch unter den neuen Bedingungen natürlich nicht. Was man früher am Besprechungstisch und im direkten Kontakt machte, findet jetzt häufiger am Bildschirm oder über eine App statt. Das allerdings scheint belastender zu sein als die bislang eingespielten Prozesse. In einer aktuellen Studie geben 62 Prozent der Führungskräfte eine gesteigerte Arbeitsbelastung durch Remote Work an. Diese äußert sich – auch noch zwei Jahren nach der Pandemie – als Überarbeitung, Druck und Erschöpfung.
Die größte Herausforderung besteht vielleicht darin, dass Führungskräfte ihre Aufgabe plötzlich sehr viel bewusster wahrnehmen müssen. Das gewohnte und subtile Miteinander in der direkten Begegnung geht bei Remote Work verloren.
„hrtech“-Szene in der digitalisierten Welt
Welche Rolle spielt die „hrtech“-Szene in der digitalisierten Welt und wie beeinflusst sie die Führung in Unternehmen?
Wir erleben im HR-Bereich spätestens seit Corona eine Explosion neuer Angebote. Diese kommen in der Praxis allerdings noch viel seltener zum Einsatz als es der öffentliche Hype vermuten lässt. Vielmehr fühlen sich über 60 Prozent der HR-Verantwortlichen von dieser Flut überfordert, wie eine aktuelle LinkedIn-Befragung von Gero Hesse zeigt.
Der Einsatz von Algorithmen ist bisher vor allem im Recruiting und in der Digitalisierung vorhandener Verwaltungsaufgaben und -prozesse zu finden. Gleichzeitig werden bekannte technische Lösungen auf die HR-Szene übertragen, z.B. in Form von „Makler-Plattformen“ für Coaches oder Feedback- und Befragungstools. Auch im Bildungssektor passiert einiges.
Die Führungsaufgabe wird dabei immer herausfordernder: Die Beteiligten haben in den letzten Jahren wenig Gelegenheit zur Erholung gehabt, der Erfolgs- und Zeitdruck ist enorm, der Fachkräftemangel hinterlässt Spuren und die Loyalität leidet.
Da erstaunt es nicht, dass es mittlerweile auch KI-gestützte Lösungen gibt, die die Führungsaufgabe selbst erleichtern. An dieser Stelle sind wir von LEAD2gether seit Jahren aktiv. Wie ein Navigationssystem das Autofahren entspannt und vereinfacht, steht hier der Führungskraft ein digitaler Assistent zur Seite. Im Führungskontext können Algorithmen heute schon auswerten, wie herausfordernd die aktuelle Situation für die jeweilige Führungskraft ist, auf welche Führungsthemen sie sich konzentrieren muss, was konkret getan werden kann und welchen zeitlichen Aufwand man dafür einplanen sollte.
KI-Systeme werden die Führung von morgen massiv beeinflussen. Ob sie dabei eine humane, nachhaltige und innovative Führungskultur fördern, hängt davon ab, wie wir sie konzipieren.
Welche praktischen Schritte können Führungskräfte unternehmen, um in einer digitalisierten Welt erfolgreich zu führen?
Zunächst einmal sollten Führungskräfte sich ernsthaft in die digitalen Werkzeuge einarbeiten, die ihr Unternehmen zur Verfügung stellt. Nichts davon ist Hexenwerk – und manches kann tatsächlich den eigenen Alltag erleichtern.
Und dann ist es enorm wichtig, für die Neben- und Spätfolgen des jeweiligen digitale Führungswerkzeugs sensibel zu bleiben − und das eigene Verhalten darauf einzustellen. Denn eines wird sich auch in Zeiten Künstlicher Intelligenz nicht ändern: Die eigene Verantwortung dafür, dass es gemeinsam funktioniert!
Modernste Technik für Mitarbeiterzufriedenheit
Wie können Führungskräfte sicherstellen, dass modernste Technik nicht nur zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität steigert?
Das ist eine sehr entscheidende Frage – und es wird derzeit heftig um Antworten gerungen. Ob KI im Unternehmen gut oder schlecht wirkt und bei den Mitarbeitenden auf Akzeptanz stößt, hängt vor allem davon ab, zu welchem Zweck sie eingesetzt wird. Geht es in erster Linie um Mitarbeiterüberwachung und Profitmaximierung oder erleichtern die Systeme die gemeinsame Arbeit und Problemlösung?
Momentan können Führungskräfte selbst wohl nur das tun, was ich gerade bereits empfohlen habe: Wachsam für die Neben- und Spätfolgen eingesetzter Tools zu bleiben und das eigene Verhalten darauf einzustellen.
Um das nötige Vertrauen aller Beteiligten zu fördern, dürften Transparenz und die offene Diskussion über erlebte Vor- und Nachteile wesentlich sein.
Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind heute für Führungskräfte besonders wichtig, um in der digitalen Ära erfolgreich zu sein?
Unabhängig davon, wie man die aktuellen Entwicklungen bewertet: Berührungsängste mit der Welt der Algorithmen dürfen Führungskräfte nicht mehr haben. Ein Grundverständnis für die Funktionsweise, das Potenzial und die Risiken von KI sind heute wichtig.
Nur so kann man sich auf neue Lösungen einlassen und gleichzeitig die Möglichkeiten unvoreingenommen beurteilen. Auf der Grundlage kann man dann auch offen mit möglichen Sorgen, Ängsten und Erwartungen auf Mitarbeiterseite umgehen.
Vor dem Hintergrund der extremen Dynamik der digitalen Entwicklungen ist zudem die Bereitschaft wichtig, die eigene Rolle, das etablierte Vorgehen und die Art des Miteinanders immer wieder zu reflektieren − und gegebenenfalls neu auszuhandeln.
Wie kann eine digitale Führungskultur geschaffen werden, die Innovation und Flexibilität fördert?
In sehr bewegten Zeiten profitiert man grundsätzlich immer von einer spielerischen, experimentellen Grundhaltung: Dinge zusammen ausprobieren, über die unterschiedlichen Erfahrungen im Gespräch bleiben und den Nutzen daran messen, ob sie den gemeinsamen Erfolg wahrscheinlicher machen. In jedem Verantwortungsbereich sollte es heute mindestens ein kleines, bewusst gesteuertes Experiment geben.
Führungskräfte müssen diesen Prozess initiieren, moderativ voranbringen und darauf achten, dass es zu keiner Zeit um die Optimierung von Einzelinteressen geht. Es wäre erstaunlich, wenn es dabei nicht zu Konflikten käme. Auch im zwischenmenschlichen Miteinander warten in dieser digitalisierten Welt wachsende Herausforderungen auf uns.
Experimentelle Haltung ist wichtig
Welche Erfolgsgeschichten oder Best Practices gibt es von Unternehmen, die bereits erfolgreich in einer digitalisierten Welt führen?
Noch hinken wir mit unseren Erfahrungen den sich überschlagenden technischen Neuerungen deutlich hinter. Von Best Practice zu sprechen, wäre in dieser Phase der Entwicklung verfrüht. Genau deshalb ist die experimentelle Haltung so wichtig. Wir sollten uns davon leiten lassen, welche unternehmerischen Probleme zu lösen sind – und welche digitalen Lösungen dazu zur Verfügung stehen.
Was derzeit als Erfolgsgeschichte eingeordnet wird, hängt vor allem davon ab, wen man fragt. Wenn bekannte Lieferdienste und Onlinehändler ihr Personal von Algorithmen einstellen, organisieren und kündigen lassen, wird das im Management natürlich anders bewertet als von den Betroffenen.
Gleichzeitig können Algorithmen aber auch sicherstellen, dass Mitarbeiter nicht überlastet werden, man Prozesse unkomplizierter macht und die Zufriedenheit der Belegschaft nicht dem Zufall überlassen bleibt. Einige Unternehmen arbeiten daran, frühzeitig Warnsignale für Kündigungen zu identifizieren. Dazu werden unter anderem die Mitarbeiterzufriedenheit und Veränderungen im Arbeitsverhalten gemessen, z.B. Anzahl der Überstunden oder vermehrtes Zuspätkommen.
Wie würden Sie eine gute Führungskraft beschreiben? Wie soll ein Chef oder Chefin sein?
Unsere eigenen Studien weisen darauf hin, dass es auch in digitalen Zeiten absolut entscheidend bleibt, stets dafür zu sorgen, dass alle zusammen ihr Ziel erreichen. Hier liegt die Basis für freiwillige Gefolgschaft. In der Führungsrolle wünschen wir uns jemanden, der aus einer erlebten Gesamtverantwortung heraus dafür Sorge trägt, dass es gemeinsam funktioniert.
Eine gute Führungskraft entwickelt deshalb ihre Agenda und Prioritäten in Abhängigkeit von der Ausgangssituation, dem eigenen Verhaltensrepertoire und den Beteiligten. Die Statistiken unseres Digital Leadership Assistant zeigen, dass sich solche Prioritäten rasch ändern können. Genau das ist in diesen extrem dynamischen Zeiten die besondere – und wie wir gesehen haben auch sehr belastende – Herausforderung.
Erfolgreiche Führung ist eine Aufgabe mit einem dauerhaften Kern, selbst wenn wir sie wohl immer häufiger mithilfe „Künstlicher Intelligenz“ angehen werden.
Vielen Dank für das Interview!
Dipl.-Psych. Michael Alznauer ist seit über 25 Jahren als Führungsspezialist, Coach und Autor in der Wirtschaft beratend tätig. Er ist Gründer von LEAD2gether – Das Online-Führungssystem GmbH. Sein Führungsverständnis hat er zusammen mit der Wirtschaftspsychologin Valerie Le-saar im Springer Verlag veröffentlicht: Das evolutionäre Führungsmodell. Sieben Kernaufgaben für eine erfolgreiche und effiziente Führungskraft (2020).
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