Fehlbesetzung kann 4 Jahresgehälter kosten
Personaler müssen auch gute Menschenkenner sein. Oder worauf kommt es tatsächlich an? Wir haben ein Interview mit dem Autor Ronald May geführt.
Auch Personalberater können daneben liegen, deshalb: Vorsicht geboten bei der Jobsuche.
Foto: panthermedia.net/IgorTishenko
Der erste Impuls ist die beste Entscheidung. Die fachlich Guten haben Führungsqualitäten. Oder: Die Extravertierten sind kompetente Kommunikatoren. So lauten einige der Kapitelüberschriften im neuen Buch „Die Menschenerkenner“ von Ronald May. Der Autor ist seit gut einem Jahrzehnt als Personalberater tätig. Seit 2010 leitet er in Berlin das Unternehmen FMT International, das vor allem Manager für höhere Aufgaben sucht und sich zugleich als Vorreiter einer werteorientierenden Personalberatung versteht.
VDI nachrichten/INGENIEUR.de: Herr May, gibt es einen klassischen Kardinalfehler bei Personalentscheidungen?
Ronald May: Man lässt sich immer vom ersten Eindruck und vom Bauchgefühl beeinflussen. Wenn einem jemand ähnlich ist, ist er ihm sofort auch sympathisch. Jeder kennt das. Doch dann sieht man die Person nicht mehr zuerst im Kontext zur Aufgabe, für den man ihn sucht.
Ist das Bauchgefühl also hinderlich?
Ronald May: Nicht generell. Es gibt viele Personaler, die aufgrund langjähriger Erfahrungen gerade aus dem Bauch heraus gute Entscheidungen treffen. Aber jüngeren Menschen, denen die Erfahrung fehlt, passieren auch unwahrscheinlich viele Fehler.
Gibt es da eine Art Faustregel, um sich nicht fehlleiten zu lassen?
Ronald May: Maßstab ist stets die Aufgabe. Man muss den Kandidaten konsequent im Kontext zu ihr sehen, ebenso zum künftigen Unternehmen, zum späteren Vorgesetzten.
Also keine versteckten Signale, die der Kandidat beispielsweise durch Gestik oder Mimik oder bestimmte Formuliereungen gibt?
Ronald May: Nein, dafür ist der Prozess zu komplex. Denn wir suchen zumeist Manager für die erste und zweite Leitungsebene. So telefonieren wir mit einem Kandidaten zuvor ausführlich und führen dann ein persönliches Gespräch. Wir begleiten ihn auch zu unserem Klienten, um zu schauen, ob er stringent ist. Wir beurteilen auch stets seine Erfahrungen, seine Referenzen, auch seine Treiber und Motivatoren in Bezug auf die Aufgabe.
Sie sind Personalberater, kein Personalvermittler. Worin liegt der Unterschied?
Ronald May: Wir haben nicht den leeren Stuhl im Fokus, sondern immer die Aufgabe. Wenn wir jemand suchen, der einen Vertrieb in Nordamerika aufbauen soll, ist der normalerweise nicht arbeitslos.
Im Grunde betreiben Sie ein Abwerbegeschäft?
Ronald May: Wenn Sie das so ausdrücken wollen… Wir sagen, wir bieten bessere Möglichkeiten. Leute, die wir platzieren, gehen mit uns den nächsten folgerichtigen Schritt.
Geben Sie dem Klienten, der ihn dann nimmt, eine Erfolgsgarantie?
Ronald May: Ja. Wir geben zwölf Monate Garantie darauf, dass er beim Kunden bleibt und seinen Job macht. Länger geht das einfach nicht. Aber wir begleiten den Kandidaten über die Jahre hinweg, ohne dass er es selbst immer merkt. Gibt es doch mal ein Problem, führen wir auch Gespräche mit ihm, wollen wissen, warum etwas nicht funktioniert.
In welchen Branchen sind Sie bevorzugt tätig?
Ronald May: Ich persönlich kümmere mich stark um die Automobilindustrie und deren Zulieferer, den Maschinenbau und die erneuerbaren Energien. Wir kooperieren auch mit Lobbyisten, Unternehmensberatern, Anwälten.
Sollte man in den Branchen, die man berät, schon gearbeitet haben?
Ronald May: Ja, und man sollte hier auch schon rekrutiert haben. Man muss wichtige Entscheider kennen. Man muss wissen: Wer sitzt wo und macht welche Aufgabe? Und man braucht Kenntnis, wie der Arbeitsmarkt in den einzelnen technischen Bereichen aussieht. Insiderwissen braucht man auch, um einzuschätzen, was der Kandidat wert ist: Passt er zur Aufgabe, zum Unternehmen? Kann er das, wofür man ihn empfiehlt, auch managen?
Am Ende wissen Sie eher als mancher Personalchef, wo dessen gute Leute sitzen?
Ronald May: Ja, ich denke, das wissen wir.
Das spricht nicht gerade für die Personalchefs…
Ronald May: In Deutschland wird der Personalbereich zu oft noch zuerst als Teil der Verwaltung gesehen. Man erkennt zu wenig, dass ein Personaler gestalten und auch Mehrwert erzielen kann. Er muss etwa in strategische Entscheidungen eingebunden sein, muss die Mission eines Unternehmens kennen und so Verantwortung tragen, die hierfür nötigen Leute zu rekrutieren.
Bei Planungen für neue Standorte ist er ein wichtiger Entscheider darüber, wohin man geht, um die bestmöglichen Leute hierfür vorzufinden. Nur wenn man mit diesem Thema offen umgeht, behauptet man sich auch nachhaltig auf dem Markt.
Was muss ein Kandidat haben, den Sie guten Gewissens empfehlen?
Ronald May: Es gibt nicht wirklich falsche Kandidaten, aber nicht jeder eignet sich für alles. Sicher braucht es immer Durchhaltevermögen. Doch ein Controller ist ganz anders zu bewerten als ein Vertriebler. Und soll ein Vertriebler etwas aufbauen oder einen Kundenstamm pflegen? Was genau gesucht wird, auch an Motivatoren, an Treibern, definieren wir stets mit dem Klienten gemeinsam – abhängig von dessen Anforderungsprofil.
Erleben Sie, dass ein Chef Angst hat, jemand zu nehmen, weil er besser sein könnte als er selbst?
Ronald May: Man erlebt dies häufig bei sehr hierarisch geprägten Unternehmen. Da wir aber im Vorfeld auch mit den künftigen Vorgesetzten reden, sprechen wir diese Themen auch direkt an, wenn uns so etwas auffällt.
Wie teuer kann eine Fehlbesetzung ein Unternehmen kommen?
Ronald May: Das kann bis zum Vierfachen eines Jahresgehalts gehen. Das beginnt bei der Suche des Bewerbers, führt über die Einarbeitungsphase, bezieht finanzielle Folgen seiner möglichen Fehler ein, und beinhaltet auch Kosten, die bei einer Trennung sowie der anschließenden Neusuche anfallen.
Ingenieure werden ohne Ende gesucht – finden Sie überhaupt noch genug geeignete Kandidaten?
Ronald May: In Deutschland immer schwerer, wenn ich nur die Automobilindustrie sehe. Dabei sind die Ingenieure das Rückgrat unserer Wirtschaft. Doch wir haben in den einzelnen Fächern bereits viel zu wenig Absolventen. Gucken Sie sich den demografischen Baum an: Die meisten Manager sind derzeit zwischen 44 und 52 Jahre alt. Sie haben oft ihren Platz gefunden.
Was passiert, wenn die alle in die Rente gehen? Wir arbeiten deshalb mit einigen Instituten an Weiterbildungskonzepten. Unser Tochterunternehmen sucht auch direkt an Hochschulen, etwa an freien Managerschmieden. Eins ist klar: Deutschland muss sich wandeln – vom Fertigungsstaat zum Entwicklungsstaat. Das heißt, wir müssen gerade den Ingenieurnachwuchs gezielt fördern und dringend unsere akademische Rate erhöhen.
Andernfalls finden Sie ihre Kandidaten halt im Ausland…
Ronald May: Wir sind da natürlich offen, schauen uns in aller Welt um. Entscheidend ist, wer die Aufgabe ausfüllen kann. Aber wir haben auch noch ein großes Potenzial in Deutschland, das oft vernachlässigt wird: die Frauen. Sie müssten dringend mehr gefördert werden. Frauen sind sehr, sehr gute Führungskräfte. Sie haben auch viel weniger das Problem, man könnte sie überholen. Dagegen besitzen sie meist ein besseres Händchen beim Motivieren. Irgendwann erkennt das auch der letzte Personaler.
Ronald May: „Die Menschenerkenner. Wie man passende Kandidaten findet und Fehlbesetzungen vermeidet“, BusinessVillage Verlag, Göttingen 2011, 220 S., 24,80 €
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