Wie Delegieren die Führung vereinfacht
Delegieren bedeutet für Führungskräfte oft einen Balanceakt zwischen Verantwortung und Vertrauen. Unsicherheiten und das Bedürfnis nach Kontrolle führen häufig zu Überlastung, wenn Aufgaben nur unzureichend abgegeben werden. Micha Fuhrich zeigt, wie Führungskräfte ihre Blockaden überwinden und die Freude am Delegieren neu entdecken.
Delegieren mit Klarheit: Wie Führungskräfte durch gezielte Verantwortungsteilung mentale Stärke und Erfolg gewinnen.
Foto: Maria Schander | Charisma Photography
Inhaltsverzeichnis
- Wenn ein „Nein“ gleichzeitig ein „Ja“ ist
- Kompetenzen abgeben
- Angst nachzufragen
- Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle
- Freude am Delegieren entwickeln
- Es muss deutlich und klar sein
- Persönlichkeit weiterentwickeln und einen eigenen Führungsstil finden
- Sportler und Führungskräfte: der Weg zur Spitzenleistung
- Tipps für angehende Führungskräfte
Micha Fuhrich ist ein führender Mindset-Coach, der sich nicht nur auf die mentale Weiterentwicklung von Athleten im Reitsport, Motorsport und Triathlon, sondern auch auf die Unterstützung von Führungskräften spezialisiert hat. Er weiß genau, wie man erfolgreich delegiert und zeigt Führungskräften, wie sie Verantwortung effektiv abgeben können, um mehr Vertrauen und Effizienz im Team zu fördern.
Was sind deiner Meinung nach die häufigsten Blockaden für Führungskräfte, die sie daran hindern, ihre Aufgaben erfolgreich zu delegieren?
Es gibt zwei Hauptblockaden: Erstens, viele Führungskräfte verstehen nicht, wie effektives Delegieren funktioniert, was oft zu einer inneren Blockade führt. Zweitens, ähnlich wie bei der Schwierigkeit, ‚Nein‘ zu sagen, neigen sie dazu, sich selbst im Weg zu stehen und sich dadurch zusätzlich zu blockieren.
Wenn ein „Nein“ gleichzeitig ein „Ja“ ist
Was bedeutet es, wenn eine Führungskraft nicht ‚Nein‘ sagen kann, und welche Auswirkungen hat das?
Es bedeutet, dass die Führungskraft nicht zu sich selbst ‚Nein‘ sagen kann – also nicht die Entscheidung trifft, eine Aufgabe nicht selbst zu übernehmen, sondern sie stattdessen an andere weiterzugeben oder ihnen zu vertrauen.
Das Problem ist oft, dass die Führungskraft beim Nein-Sagen nur das Abgeben sieht und nicht erkennt, was sie mit der gewonnenen Zeit und Energie tatsächlich tun kann. Ich sage meinen Kunden immer: Ein Nein zu einer Aufgabe ist gleichzeitig ein Ja zu etwas anderem. Der Fokus sollte darauf liegen, wofür diese freie Zeit genutzt wird.
Wenn jemand beispielsweise zehn Aufgaben hat und nur versucht, durch das Delegieren weniger überfordert zu sein, bringt das oft keinen echten Mehrwert. Denn das bloße Weggeben von Aufgaben ohne Ziel führt nicht weiter.
Deshalb ist der erste Schritt, den ich meinen Kunden beibringe: Überlege dir, wozu du „Ja“ sagst, wenn du „Nein“ sagst. Es reicht nicht, einfach mehr Zeit zu gewinnen – es geht darum, diese Zeit gezielt einzusetzen.
Wenn eine innere Blockade gegen das Delegieren besteht, hat das oft eine schützende Funktion. Diese Blockade signalisiert, dass diese Aufgabe vielleicht nicht delegiert werden sollte, weil es wichtig ist, die eigene Rolle und Verantwortung zu klären. Indem man bewusst entscheidet, was man abgibt und wozu man die gewonnene Zeit nutzt, löst sich diese Blockade häufig von selbst.
Ist es nicht oft so, dass man beim Delegieren denkt: „Während ich die Aufgabe erkläre, könnte ich sie genauso gut selbst erledigen“?
Das ist tatsächlich ein häufiges Problem und hängt mit einem Missverständnis von Delegation zusammen. Viele sehen Delegieren einfach als das Weitergeben von Aufgaben, doch in Wirklichkeit geht es um das Übertragen von Verantwortung.
Ein Beispiel: Angenommen, ich wäre dein Praktikant, und du würdest sagen: ‚Micha, mach mir 100 Kopien von diesem Dokument.‘ Das wäre keine echte Delegation, weil ich ohnehin schon die Kompetenz habe, Kopien anzufertigen. Du gibst mir lediglich eine Aufgabe weiter.
Kompetenzen abgeben
Was bedeutet eigentlich das Delegieren?
Das echte Delegieren bedeutet, Kompetenzen zu übertragen. Zum Beispiel könntest du mir die Verantwortung geben, dich bei einem Meeting zu vertreten. Dann müsstest du klar definieren, was das umfasst: Welche Entscheidungen darf ich treffen? Bis zu welchem Budget? Was muss ich beachten? Und wie lange gilt diese Delegation? Vielleicht nur für dieses eine Meeting. Außerdem müsstest du mich im Meeting als deinen Vertreter vorstellen.
Genau hier liegt oft der Knackpunkt: Viele wollen einfach nur Entlastung, ohne die Details zu klären. Das ist jedoch zu kurz gedacht und führt zu Unsicherheiten – sowohl bei der Führungskraft als auch bei der Person, die die Verantwortung übernimmt.
Die Blockaden, die dabei entstehen, haben also oft ihre Berechtigung, weil nicht klar ist, was eigentlich delegiert wird und wie. Sobald eine Führungskraft genau weiß, wie sie Aufgaben und Verantwortung effektiv überträgt, verschwinden diese Blockaden in der Regel von selbst.
Angst nachzufragen
Könnte es auch daran liegen, dass manche Führungskräfte Angst haben, die Kontrolle zu verlieren, wenn sie Aufgaben abgeben?
Das ist tatsächlich weniger der Fall. In meiner 14-jährigen Erfahrung als Berater von Führungskräften und Geschäftsführern erlebe ich viel häufiger, dass die Angst woanders liegt: Sie haben oft Hemmungen, bei ihren eigenen Vorgesetzten nachzufragen.
Viele erhalten von oben Anweisungen, die sie selbst nicht vollständig verstehen. Wenn sie diese dann an ihre Teams delegieren sollen, fehlt ihnen die Klarheit, was genau gemeint ist und wie es umgesetzt werden soll. Eigentlich müssten sie zurück zu ihrem Chef oder ihrer Chefin gehen und nachfragen: ‚Wie genau ist das gemeint?‘
Doch genau das trauen sich viele nicht, weil die Beziehung zur Führungsebene darüber oft nicht stark genug ist. Diese Unsicherheit wird dann nach unten weitergereicht, was das Delegieren zusätzlich erschwert.
Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle
Wie lässt sich beim Delegieren die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle finden?
Das Thema geht tief in die Psychologie, aber die Lösung ist einfach: Klarheit. Um Vertrauen und Kontrolle beim Delegieren zu balancieren, braucht es glasklare Kommunikation. Wenn du meine Chefin bist und ich eine Aufgabe weiter delegieren muss, dann frage ich dich ganz konkret: Was genau willst du? Bis wann soll es erledigt sein? Und wie möchtest du es gemacht haben – in welcher Qualität oder Art?
Es gibt drei wesentliche Bestandteile einer Anweisung: Was, bis wann, und wie. Wenn ich diese Fragen genau kläre, weiß ich, was von mir erwartet wird. Wenn du mir zum Beispiel sagst, ‚Micha, wir müssen die Zahlen um 10% steigern, aber es ist mir egal, wie‘, dann bleibt es mir überlassen, wie ich das umsetze. Das sorgt für Klarheit.
Das entscheidende Problem ist, dass viele sich nicht trauen, diese Fragen zu stellen. Sie haben nicht den Mut, Klarheit zu schaffen, sei es nach oben oder nach unten. Klarheit wird oft gewünscht, aber der Mut, wirklich nachzufragen und gegenzufragen, fehlt vielen. Doch genau das ist nötig, um Vertrauen und Kontrolle richtig zu balancieren.
Freude am Delegieren entwickeln
Bei Deinem Coaching spricht Du von der Freude am Delegieren sprichst. Was bedeutet das genau, und wie können Führungskräfte dieses Gefühl für sich entdecken?
Was Freude am Delegieren ausmacht, ist die Einfachheit. Sobald ich verstanden habe, dass Delegieren nicht nur das Abgeben von Aufgaben, sondern das Weitergeben von Verantwortung und Kompetenzen ist, wird der Prozess viel klarer. Wenn ich delegiere, indem ich genau sage, was erwartet wird, bis wann und in welcher Qualität, dann erlebe ich, wie sich meine Mitarbeiter weiterentwickeln – sowohl fachlich als auch persönlich.
Wenn Delegation richtig funktioniert, wächst nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch die Beziehung. Er wird in Zukunft mehr auf mich hören, weil er sieht, dass ich ihn fordere und fördere. Delegieren wird so nicht mehr als zusätzliche Last empfunden, sondern als eine Gelegenheit zur Weiterentwicklung.
In einem gut funktionierenden Team stellt jeder Fragen, klärt Unklarheiten und sorgt dafür, dass alle auf derselben Seite sind. Ich kann klare Antworten geben oder – wenn nötig – selbst nach oben gehen, um Klarheit zu erhalten. Dieses System sorgt dafür, dass jeder weiß, was er zu tun hat, und das entwirrt alles.
Ein klarer Prozess macht das Arbeiten einfacher und angenehmer. Meine Klienten berichten nach den Coaching-Programmen immer wieder, dass der Arbeitsalltag viel einfacher geworden ist. Sie können besser abschalten und fühlen sich sicherer, weil sie Klarheit gefunden haben. Anständiges Delegieren – mit klaren Anweisungen und Verantwortung – ist nicht nur das effektivste, sondern auch das einfachste Mittel, um Blockaden zu lösen und Freude am Delegieren zu finden.
Was kann beim Delegieren schiefgehen?
Was schiefgehen kann, ist, dass Blockaden entstehen und das Delegieren sich wie eine unangenehme Pflicht anfühlt. Wenn Delegation unklar oder nicht richtig kommuniziert wird, kann sie schnell zu einer Belastung werden, anstatt eine Erleichterung zu bringen. Es kann sich dann wie ein Zwang anfühlen, und das macht den Prozess weder effektiv noch angenehm.
Ein weiteres Problem ist, dass unsaubere Delegation zu Unzufriedenheit führt. Wenn du mir eine Aufgabe delegierst und es sich für mich so anfühlt, als würdest du mir einfach einen Haufen Arbeit hinwerfen ohne klare Anweisungen, könnte ich das so interpretieren, dass du denkst, ich sei zu schlecht für die Aufgabe und du gibst mir nur den Rest ab. Das kann das Verhältnis negativ beeinflussen.
Auf der anderen Seite kann es auch passieren, dass du mir eine Aufgabe delegierst, weil du denkst, ich bin besonders gut darin, aber du gibst mir keine klaren Anweisungen. Das führt dazu, dass ich mich möglicherweise überfordert oder unangemessen behandelt fühle, weil ich nicht genau weiß, was du von mir erwartest.
Die schlimmsten Folgen sind, dass sich das Delegieren negativ anfühlt und später sowohl fachliche als auch emotionale Fehler auftreten. Das macht klar, wie wichtig es ist, Delegation sauber zu gestalten – mit Klarheit, Struktur und Einfachheit.
Es muss deutlich und klar sein
Ist die Aussage ‚Wie der Input, so der Output‘ in diesem Zusammenhang korrekt?
Je schlechter die Eingabe, desto schlechter der Output. Wenn die Eingaben unklar oder unvollständig sind, muss die Transformation mehr interpretiert werden, und das Ergebnis wird entsprechend unvorhersehbar.
Wenn ich dir als Chef eine Aufgabe delegiere und nicht genau sage, was ich will, bis wann es erledigt sein soll und in welcher Qualität, dann gibst du dein Bestes, aber das Ergebnis entspricht möglicherweise nicht meinen Erwartungen. Und dann komme ich zu dir und sage: ‚Was hast du da gemacht? So wollte ich das nicht.‘
Das führt zu Micromanagement und schadet dem Vertrauen. Ich habe das Gefühl, dass du die Aufgabe nicht richtig erledigt hast, und du fühlst dich entmündigt. Das ist eine der negativen Folgen schlechter Delegation.
Wenn es an Klarheit und Struktur fehlt, entsteht nicht nur schlechter Output, sondern man lässt Entwicklungspotential liegen. Aber dieses Potenzial kann nur genutzt werden, wenn die Delegation sauber und klar geführt wird, sonst entstehen Missverständnisse und Frustration.
Persönlichkeit weiterentwickeln und einen eigenen Führungsstil finden
Du hast bereits von Coaching gesprochen. Hattest du auch schon Ingenieure unter deinen Kunden?
Natürlich, das kommt darauf an, welchen Fachbereich wir betrachten, aber viele meiner Kunden, auch Ingenieure, sind ursprünglich Fachspezialisten, die aufgrund ihrer Expertise oder langjährigen Erfahrung befördert wurden – oft auch, weil sie mehr Verantwortung übernehmen oder mehr Geld verdienen sollen. Je höher sie in der Hierarchie steigen, desto mehr Personalverantwortung und strategische Aufgaben kommen auf sie zu. Oft landen sie dann in Führungspositionen, ohne wirklich darauf vorbereitet zu sein.
In vielen Fällen werden sie in Führungsseminare geschickt, die zwar Führungstools vermitteln, aber wenig auf die persönliche Entwicklung und die emotionalen Aspekte des Führens eingehen. Diese Fachkräfte, oft Ingenieure oder Techniker, müssen lernen, nicht nur fachlich zu führen, sondern auch als Menschen und als stabile, selbstbewusste Führungspersönlichkeiten, denen ihre Teams vertrauen können.
Leider fehlt es vielen an dieser emotionalen Kompetenz, und oft verlieren sie dadurch ihre Teams oder haben Angst vor Entscheidungen. Burnout oder das Mitnehmen von Problemen nach Hause sind ebenfalls häufige Folgen. In meinen Coachings helfe ich ihnen, ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln und einen Führungsstil zu finden, der zu ihnen passt – authentisch und nicht aus einem Buch abgeschrieben.
Ich arbeite mit ihnen daran, Selbstbewusstsein und Klarheit zu entwickeln, damit das Führen für sie einfach wird. Besonders bei Ingenieuren, die oft den schnellen Weg von der Fachkraft zur Führungskraft gemacht haben, ist es wichtig, dass sie nicht nur ihre fachlichen Fähigkeiten, sondern auch ihre Führungskompetenz weiter ausbauen. Das macht den Unterschied, und es funktioniert – die Führung wird dann viel organischer und damit einfacher.
Delegieren als Schlüssel: Wie klare Verantwortung und Vertrauen Führung einfacher machen.
Foto: Maria Schander | Charisma Photography
Sportler und Führungskräfte: der Weg zur Spitzenleistung
Wer ist Deine Zielgruppe?
Meine Zielgruppe umfasst auch Leistungssportler, was wir bisher noch nicht angesprochen haben. Tatsächlich betreue ich eine Reihe von High-Performance-Sportlern, darunter Europameister und angehende Weltmeister. Der Schwerpunkt liegt hauptsächlich auf Langstrecken-Triathleten, aber auch auf Autorennfahrern und Reitern – vor allem in den sogenannten „schweren Klassen“.
Die Programme, die ich mit diesen Sportlern durchführe, ähneln denen, die ich für Führungskräfte entwickle. Letztlich geht es immer um dasselbe: Bewusstsein, Persönlichkeitsentwicklung und Klarheit. Der Weg zur Spitzenleistung, ob im Sport oder im Management, erfordert die gleiche mentale Stärke und das gleiche Fundament an Klarheit und Selbstbewusstsein.
Versteh ich das richtig, dass diese Sportler vor dem Wettkampf ihr Selbstvertrauen stärken und mental gut vorbereitet sind, um dann optimal in den Wettbewerb zu gehen?
Genau, das ist mein Versprechen. Ich begleite Unternehmer, Führungskräfte und Inhaber dabei, selbstbewusst zu werden – unabhängig von äußeren Einflüssen. Das gilt auch für Sportler, die völlig unabhängig von sogenannten A- und B-Faktoren agieren.
A-Faktoren sind Dinge, die ich selbst beeinflussen kann, wie zum Beispiel eine unzureichende Informationslage. B-Faktoren sind äußere Einflüsse, die ich nicht kontrollieren kann, wie etwa der Verlust eines wichtigen Kollegen. Mein Ziel ist es, dass meine Klienten, egal welche A- oder B-Faktoren auf sie einwirken, ihre Ziele trotzdem verfolgen und emotional stabil bleiben. Sie können Druck wahrnehmen, aber nicht mehr von ihm beeinflusst werden.
Und das Ganze mache ich nicht durch zusätzliche Tools oder Seminare. Bei mir müssen die Leute nichts Neues lernen, keine Hausaufgaben machen, keine Bücher lesen oder Materialien studieren. Stattdessen konzentrieren wir uns auf Persönlichkeitsentwicklung. Auf diese Weise werden sie nicht mehr von äußeren Faktoren beherrscht und können souverän ihr Bestes geben.
Tipps für angehende Führungskräfte
Welche Tipps hast du für angehende Führungskräfte, damit sie in ihrer Rolle erfolgreich werden?
Angehende Führungskräfte sollten niemals versuchen, einen Führungsstil zu kopieren. Das führt schnell zu Unsicherheit und manipulativen Mustern. Ich bin kein großer Fan von NLP oder gängigen Führungswerkzeugen. Mein dringender Rat ist, die eigene Persönlichkeit weiterzuentwickeln und klar zu führen, denn Klarheit bringt innere Stärke.
Ein zentraler Punkt ist, sich von Angst zu befreien. Angst ist eine Zukunftsfantasie – eine Geschichte, die wir uns selbst erzählen. Mein Tipp: Lerne, Entscheidungen auf Basis von Klarheit zu treffen. Statt ständig Risiken abzuwägen, geht es darum, genau zu wissen, was man tun möchte und was nicht.
Ein weiterer wichtiger Tipp: Steige aus dem ständigen Bewerten aus. Wir sind darauf trainiert, alles zu bewerten: Was ist gut, was ist schlecht? Aber das führt oft zu emotionaler Belastung. Stattdessen sollte man lernen, nur noch Ursache und Wirkung zu erkennen. Das entlastet emotional und hilft dabei, objektiver zu handeln.
Zusätzlich rate ich, regelmäßig „Verlaufsprotokolle“ zu führen – um festzustellen, welche Ursachen und Wirkungen den Tag beeinflussen. Diese einfache Praxis fördert Klarheit und bewusste Entscheidungen.
Für Führungskräfte – vor allem im Executive Management – sind auch die einfachsten Grundsätze entscheidend:
- Was will ich von meinem Team?
- Bis wann will ich es haben?
- Wie will ich es haben?
- Nachhalten ist wichtig.
Ein wichtiger Aspekt, den ich auch mit meinen Kunden bespreche, ist die „Lesson Learned“-Praxis. Ich halte wenig davon, immer nur zu schauen, was nicht funktioniert hat. Stattdessen fokussiere ich mich auf das, was funktioniert hat, und baue darauf auf. Wer immer nur das Negative analysiert, bleibt in der Mittelmäßigkeit. Wer jedoch das Positive erkennt und es weiterentwickelt, wird erfolgreich und geht nach oben. Natürlich ist das in großen Firmen nicht immer einfach, weil es Führungskräften schwerfällt, mit selbstbewussten und eigenständigen Mitarbeitern umzugehen. Aber langfristig ist das der Weg zum Erfolg.
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