Mit Konfigurationsmanagement Kosten einsparen
Immer wenn es gilt, komplexe Strukturen von Produkten oder Dienstleistungen zu vereinfachen, kommt das Konfigurationsmanagement (KM) zum Tragen. Denn diese Management-Disziplin „schafft Transparenz und Steuerbarkeit des Produktportfolios über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg“, erklärt Thomas Reisenweber, Partner der Aachener P3 Ingenieurgesellschaft.
VDI nachrichten: Was verbirgt sich hinter der Management-Disziplin Konfigurationsmanagement?
Reisenweber: Konfigurationsmanagement stellt die geordnete und kontrollierte Evolution eines Produkts über den kompletten Lebenszyklus hinweg sicher. Dazu gehören die Produktstrukturierung, die Dokumentation von Produktanforderungen und -änderungen, aber auch die Sicherstellung, dass das reale Produkt mit dieser Dokumentation über den kompletten Lebenszyklus hinweg übereinstimmt.
Dabei ist der Begriff „Produkt“ relativ weit gefasst, hier kann es sich um anfassbare Produkte (Hardware) wie z. B. Flugzeuge, aber auch um Software oder Dienstleistungen, etwa im Versicherungsbereich, handeln.
Was heißt das konkret? Wie wird KM im Alltag angewandt?
Betrachtet man beispielsweise die Entwicklung eines Flugzeuges, so arbeiten mehrere Tausend Menschen an demselben Produkt. Jeder Mitarbeiter ist für einen kleinen Anteil am Gesamtprodukt verantwortlich. Am Ende muss sichergestellt werden, dass alle Anteile zueinander passen, also in einer guten Konfiguration zueinander stehen.
Die entsprechenden Prozesse müssen klar definiert werden. Ebenso wichtig sind aber auch IT-Lösungen, die die gemeinsame Arbeit der Mitarbeiter an demselben Produkt technisch unterstützen.
Produkte, durch alle Branchen hinweg, werden immer komplexer. Wird Konfigurationsmanagement also immer unentbehrlicher?
Ja. Beispielsweise im Bereich Automobil geht der Trend zu immer individueller konfigurierbaren Modellen. Die damit einhergehende Modellvarianz benötigt zunehmend gutes Konfigurationsmanagement, um die Transparenz und Steuerbarkeit des Produktportfolios über den gesamten Produktlebenszyklus auch zukünftig zu ermöglichen. Entwicklungsprozesse werden dabei immer heterogener und finden über verschiedene Standorte verteilt statt, im Zuge der Globalisierung teilweise weltweit.
Viele OEMs (Original Equipment Manufacturer) lagern Entwicklungs- und/oder Fertigungsverantwortung zum Beispiel an Zulieferer aus. Dadurch werden Abstimmung und Koordination von Änderungen zwischen dem eigentlichen Hersteller und den Zulieferern immer wichtiger. Auch hier kommt das Konfigurationsmanagement ins Spiel, denn es sorgt dafür, dass ein Zulieferer nicht einfach ein Bauteil ändert und der Hersteller erst am Ende merkt, dass er das Bauteil nicht mehr wie bisher integrieren kann.
Spielt KM inzwischen in allen Branchen eine Rolle?
Derzeit insbesondere dort, wo man aus behördlicher Sicht gezwungen ist, Produktdokumentation zu betreiben. Dies vor allem im Bereich Luft- und Raumfahrt. Darüber hinaus ist KM dort wichtig, wo mit komplexen Produkten umgegangen wird und wo Kundenwünschen und Änderungsprozessen begegnet werden muss. Das kann zum Beispiel eine Maschine sein, eine Schiffsturbine oder auch ein komplettes Schiff. Auch wenn es um die Vorgabe von Standards geht, spielt KM eine immer größer werdende Rolle.
Im Februar referieren Sie auf einem Symposium der Nato zum Thema Konfigurationsmanagement. Warum?
Die Nato als komplexe Organisation hat ebensolche komplexen Strukturen. Mithilfe von KM können etwa die Abstimmungsprozesse vereinfacht werden.
Zudem können durch KM beispielsweise Synergieeffekte bei der Wartung der Flotte genutzt werden. Hier erstreckt sich ein breites Anwendungsgebiet des Konfigurationsmanagements.
Um die Bedeutung von KM aufzuzeigen, hat P3 mit dem Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie eine Studie zu Kosteneinsparpotenzialen durch Konfigurationsmanagement durchgeführt. Was war Ziel der Studie und was sind die wichtigsten Ergebnisse?
Ziel der Studie war es herauszufinden, welche Potenziale sich aus KM in Bezug auf Kosten, Qualität und Zeit in den unterschiedlichen Branchen ergeben.
Hauptergebnis ist, dass die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer diese als hoch einschätzen. Dreiviertel aller Befragten geben die negativen Auswirkungen von mangelhaftem KM in ihrem Unternehmen mit „groß“ bis „sehr groß“ an. Die größten Mängel liegen dabei in den Bereichen Produktstrukturierung und Anforderungs- und Änderungsmanagement.
Darüber hinaus schätzen die Befragten, dass etwa die Hälfte der in ihren Unternehmen allgemein vorhandenen Verbesserungspotenziale durch ein durchgängiges KM aktiviert werden kann. Auf der anderen Seite wird in den meisten Unternehmen die Anwendung von KM als schlecht bis sehr schlecht bewertet.
Ein Ergebnis der Studie ist, dass sich Unternehmen und insbesondere Zulieferer durch KM erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen können. Was heißt das konkret?
Zum einen finden sich die genannten Wettbewerbsvorteile als Kosteneinsparungen für das jeweilige Unternehmen wieder, nämlich dann, wenn Konfigurationsmanagement durchgängig angewendet wird.
Mit der zunehmenden Auslagerung und der Integrationsverantwortung von den OEMs an die Zulieferer steigt zudem der Bedarf an Abstimmungen gerade an den Schnittstellen zwischen den Organisationen. Dabei kann durchgängig angewandtes Konfigurationsmanagement auf beiden Seiten erheblich dazu beitragen, Fehler zu vermeiden. Die Auswertung zeigt, dass auch hier noch Spielraum ist: Mit steigender Zulieferanzahl haben OEMs signifikant größere Probleme im KM-Umfeld. Zulieferfirmen können sich also durch gutes KM erhebliche Vorteile verschaffen.
Auch der Ressourceneinsatz in diesem Umfeld ist noch eher gering: Über 50 % der befragten Unternehmen beschäftigen keine expliziten Ressourcen in diesem Umfeld. Es besteht also noch viel Gestaltungsspielraum.
Wo genau hakt es bei der Implementierung von KM im Unternehmen?
Die durchgängige, explizite und nachhaltige Anwendung von Konfigurationsmanagement ist in vielen Unternehmen nicht gegeben. Diese Management-Disziplin funktioniert aber nur dann, wenn das Zusammenspiel zwischen Organisationen und Organisationseinheiten berücksichtigt wird. Außerdem muss KM über den kompletten Produktlebenszyklus betrachtet und nicht nur an einzelnen Stellen ,eingesetzt“ werden.
Um KM nachhaltig einzuführen, ist es zudem erforderlich, den kulturellen und organisationalen Kontext zu berücksichtigen, insbesondere in internationalen Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen in den einzelnen Unternehmensstandorten. Gutes Konfigurationsmanagement kann kein aufgesetzter Prozess sein, sondern muss in der Unternehmensphilosophie verankert sein.
Inwiefern?
Um ein Beispiel zu nennen: Gerne werden Softwarelösungen als Allheilmittel betrachtet, etwa wenn ein Unternehmen ein Produktdatenmanagement-System einführt, das sicherstellen soll, dass der deutsche Konstrukteur mit einem neuen französischen Kollegen zusammenarbeitet. Das jedoch ist nicht ausreichend. Man muss die Prozesse und Tools gleichermaßen betrachten und diese ganzheitlich und nachhaltig einführen. Nachhaltig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die so genannten „weichen Faktoren“ bei der Einführung ebenso wichtig sind. Anders gesagt: Ohne die Anwender ist ein Prozess nur ein Stück Papier, und der Mehrwert eines Tools entsteht erst mit der richtigen Anwendung. Akzeptanz spielt hier eine wichtige Rolle.
Wo sind die Grenzen von KM?
Konfigurationsmanagement ist wie jede Management-Disziplin kein Allheilmittel. Es funktioniert nur dann, wenn es in ein Zusammenspiel von anderen Einheiten und Tools integriert wird.
Häufig werden Firmen selbst überrascht, wenn ihre Produktpalette so groß wird, dass sie die Kontrolle und den Überblick verlieren – der Übergang von agiler Vorgehensweise zur Notwendigkeit von Konfigurationsmanagement ist fließend. Gerade deswegen ist es so wichtig zu erkennen, bis wann der agile Ansatz funktioniert und ab wann geordnete Prozesse für Abstimmung und Koordination im Umfeld von KM gebraucht werden.
Nicht funktionierendes KM kann sonst sehr schnell sehr teuer werden. Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass es erst gar nicht zu diesen Problemen kommt, wenn proaktiv gehandelt wird. JULIA SCHLINGMANN
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