Mittlere Führungskräfte verschaffen sich Gehör
Wenn Ingenieuren der Aufstieg in die zweite Führungsebene glückt, währt die Freude über diesen Karriereschritt oft nicht lange
Das Geschäft läuft rund, neue Rekordzahlen werden angepeilt, der Vorstand des mittelständischen Unternehmens ist glücklich. Nur der IT-Leiter nicht. Er ächzt unter dem Boom, denn während um ihn herum alles zu wachsen scheint, gilt das nicht für die personelle Ausstattung seiner Abteilung. Stattdessen wird der promovierte Informatiker vermeintlich für seine Leistungen geadelt, indem er mehr und mehr Aufgaben „in Personalunion“ aufgebürdet bekommt.
Alle Ansinnen, aufstocken zu dürfen, werden von den Entscheidern ignoriert oder abgebügelt. Die Unzufriedenheit unter den ITlern steigt zusehends. Jammern hilft jetzt nicht. Jetzt hilft nur noch, sich Gehör zu verschaffen – und zwar in der Sprache der Vorstände.
Bei einer großen Führungskräfterunde geht der IT-Leiter die Sache direkt und unmissverständlich an, indem er in bestem Vorstandssprech sein Anliegen (mehr Mitarbeiter) mit den Wünschen des Vorstandes (mehr Umsatz) verbindet: „Ich brauche mehr Leute, um mehr Umsatz generieren zu können.“ Zwei Minuten später bekommt der IT-Leiter grünes Licht, neue Mitarbeiter einstellen zu dürfen.
Gehobene Führungskräfte müssen viele Kämpfe führen, um sich durchzusetzen
Dieses Beispiel, das Gudrun Happich aus ihrer Praxis als Executive Coach schildert, spiegelt die Kämpfe und Krämpfe gehobener Führungskräfte. Die Chefin des Kölner Galileo-Instituts für Human Excellence spricht gern vom „Glanz und Elend der zweiten Führungsebene“. Gerade Ingenieure und Techniker, die aufrücken, seien letztlich in Unternehmen die Innovationstreiber und Motivatoren, doch nur ganz wenige seien darauf vorbereitet, was ihren Job deutlich erschwert. Denn als Wanderer zwischen den Welten sind sie besonderen Belastungen ausgesetzt, sagt Happich: „Ihre Aufgabe ist es, zwischen dem mittleren Management und dem Topmanagement zu vermitteln. Hierzu müssen sie die Spielregeln beider Seiten kennen und verstehen.“
Schwer genug, denn sie müssen in zwei Richtungen führen: Mitarbeiter und Vorgesetzte lenken. Damit übernehmen die Leistungsträger der zweiten Ebene die Rolle eines Brückenbauers. „Häufig, ohne es zu wissen“, betont Happich. Folge: Viele Ingenieure reiben sich auf und kapitulieren früher oder später. Was fatal für das Unternehmen ist, denn nicht nur Happich betrachtet Ingenieure und Techniker der zweiten Führungsebene als extrem wichtige Säule im Unternehmen, „wenn nicht sogar als die tragende Säule schlechthin“.
So sieht das auch Johann Leitl, Führungskräftetrainer der Frankfurter Beratungsgesellschaft Structural Consulting. Vor allem in technologiegetriebenen Unternehmen spielen Ingenieure in führenden Positionen eine Schlüsselrolle, obwohl das vorderhand gar nicht so aussieht: „Meist haben Betriebswirte und nicht Ingenieure das Sagen“, stellt Leitl fest. Womit eine erste Konfliktlinie gezogen ist.
Ingenieure als Führungskräfte: Betriebswirtschaftliche Denke wichtig
Daher lautet Leitls grundlegender Rat: Ingenieure in leitenden Funktionen müssen betriebswirtschaftlich denken können, sonst werden sie sich kaum etablieren können. Seine Devise: „Zuerst auf das Geschäft schauen und dann überlegen, was die Technik zum Geschäftserfolg beitragen kann.“ Das heißt auch: Die Sprache der BWLer, wie sie nun mal in Vorstandsetagen dominiert, beherrschen.
Allerdings sollte sich ein Ingenieur vor dem Wechsel in eine führende Position besser darüber klar werden, ob es an der Spitze eine technische Vision gibt oder Buchhalter das Sagen haben, ob es einen Austausch mit der zweiten Führungsebene gibt oder nicht – wenn nicht, rät Leitl von einem Wechsel eher ab. Wie er auch davon abrät, Vorstände, die zu wilden Strategiewechseln, autarken Entscheidungen und Ungereimtheiten neigen, umerziehen zu wollen. Leitl: „Damit kann man nur scheitern.“ Und bis Ingenieure sich ein Scheitern eingestehen, kann es dauern, haben Happich und Leitl beobachtet.
Was häufig zu Kollateralschäden führt. Happich: „Denn sind diese ‚Schlüsselspieler‘ erst einmal gegangen, gehen meist auch die besten Mitarbeiter aus dem Team und versuchen, dem ‚guten Ingenieur‘ zu folgen.“ Auf diese Weise könnten ganze Bereiche im Unternehmen wegbrechen. Weshalb Happich Vorständen dringend empfiehlt, die richtig guten Ingenieure auf der zweiten Führungsebene zu stärken, damit sie und das Unternehmen zum Magneten für weitere „Gute“ werden. Ingenieure wiederum sollten sich Gehör verschaffen, Aufmerksamkeit einfordern, wenn es daran mangelt.
Sie rät dazu, Vorgesetzte zwar zu akzeptieren, wie sie sind, aber: „Holen Sie sich, was Sie brauchen!“ Und zwar, indem Ingenieure etwa ihre technischen Anliegen argumentativ so aufbereiten, dass sie dem Gedankenmodell des Vorstands entsprechen. Vor allem, dessen Bedürfnisse gelte es zu befriedigen, um selbst zum Ziel zu kommen, nach dem Motto: „Gib dem anderen, was er braucht – und Du bekommst, was Du selbst willst.“
Mittlere Führungskräfte sollten klar und konsequent, respektvoll und wertschätzend sein
Vor allem kommunikativ sollte der Ingenieur daher seine Wanderung zwischen den Welten des oberen und mittleren Managements beherrschen: „Nach unten gelten die Regeln des mittleren Managements, die Leistung und Inhalt fokussieren, nach oben gelten die Regeln des Top-Managements: Hier stehen Strategie, Taktik, Politik, Beziehungsfähigkeit und gute Kontakte im Mittelpunkt“, erklärt Happich. Und immer gilt: klar und konsequent, respektvoll und wertschätzend sein. Selbst, wenn die obere Etage entscheidungsschwach oder führungslos ist.
Ein Beitrag von:
