Nicht jedem passt der Firmenanzug
Wer den „richtigen“ Mitarbeiter für sein Unternehmen sucht, sollte bei der Ausschreibung mit großer Akkuratesse vorgehen. In oberflächlichen Briefings werde meist nicht auf die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale hingewiesen, kritisieren Personalexperten. Dabei gewänne das Thema „Passgenauigkeit von Kandidaten auf Unternehmenskulturen“ in den letzten Jahren rasant an Bedeutung.
„Passung erfordert intensive Auseinandersetzung über die Voraussetzungen im Unternehmen und die Anforderungen der Positionen.“ Das sagt Ralf Kreutzberg. Als Geschäftsführer des Personalberatungsunternehmens Headsahead mit Hauptsitz in Düsseldorf bemerkt er häufig, dass solche „genauen Umgebungsbeschreibungen“ nicht stattfinden: „Oft geht es darum, etwas Lästiges schnell zu erledigen. In den Briefings werden meistens und vor allem die Anforderungen beschrieben.“
Es werde zu wenig dargestellt, worin die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale bestehen sollten, welches Selbstverständnis, welche Motivation der gewünschte Mitarbeiter mitbringen sollte.
Das kann Jürgen Ober nur bestätigen. Der Director Human Resources bei Weidmüller, Spezialist für elektrische Verbindungstechnik und Elektronik, betont, dass das Zusammenpassen von Unternehmen und potenziellen Mitarbeitern ein klares Bild über die angestrebte Kultur im Unternehmen selbst voraussetzt: „Das Thema hat in den letzten Jahren deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen. Ob jedoch immer die richtigen Schlüsse gezogen werden, ist zweifelhaft.“
Das zeigen aus Obers Sicht zahlreiche Konzern-Akquisitionen, die letztlich – obwohl Prozesse oder Zahlen gestimmt hätten – gescheitert sind, weil es nicht gelungen sei, die verschiedenen Firmenkulturen erfolgreich miteinander zu verbinden.
Bei der Allianz Deutschland AG hat man die Instrumentarien für eine erfolgreiche Passung von Mitarbeitern in den letzten Jahren verbessert. „Unsere Führungskräfte und Personaler haben schon immer darauf geachtet, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen, die zum Unternehmen passen“, berichtet die Konzern-Sprecherin Vera Werner. „2006 haben wir jedoch in der Allianz gruppenweit das Allianz Kompetenzmodell eingeführt, das die Skills, die Allianz-Mitarbeiter bzw. Allianz-Führungskräfte mitbringen sollen, festlegt. Diese Werte, etwa der Umgang mit Gesprächspartnern oder mit Problemen und Konflikten sowie Kooperations- und Durchsetzungsvermögen, haben wir sowohl in unsere internen Personalentwicklungsprogramme als auch sukzessive in den Rekrutierungsprozess integriert.“
Was früher unter dem Oberbegriff „Softskills“ zusammengefasst wurde, sind mittlerweile nicht nur bei der Allianz Eigenschaften, die nicht allein den Bewerber, sondern auch das Unternehmen ausmachen.
Heinz Fischer beobachtet schon lange die Entwicklung im Personalbereich und hat sie mitgeprägt. Der Honorarprofessor für Personalmanagement an der Hochschule Pforzheim war selbst unter anderem Personalchef von Hewlett-Packard Europa, Bereichsvorstand Personal bei der Deutschen Bank und Mitglied der Hartz-Kommission: „Das Thema Unternehmenskultur rückte seit Ende der 70er-Jahre mehr ins Bewusstsein, aber Unternehmenskultur hat es schon immer gegeben, durch Ethik und Normen, die das Miteinander prägen.“
Fischer betont, dass Übereinstimmung auch von Bedeutung ist, wenn komplette Unternehmen gekauft werden sollen: „Es gibt spezielle Testverfahren, um Kulturen unterschiedlicher Firmen zu erkennen und die Passung zu überprüfen.“
Für den Hochschullehrer ist die Steuerung der Unternehmenskultur heute ein gängiges Werkzeug der Führung: „Jede personalpolitische Maßnahme ist eine Kulturmaßnahme.“ Sei es ein Kompensations- oder ein Lernsystem – „damit steuern Sie Ihre Unternehmenskultur. Wenn Personalleiter nicht darauf achten, entsteht auch eine Kultur, aber meist eine, die sie nicht haben wollen“.
Den Umdenkprozess, der in den letzten Jahrzehnten eingesetzt hat, brachte wohl der nicht gerade als „Softie“ bekannte ehemalige CEO von General Electric, Jack Welch, auf den Punkt, als er sagte: „Mein Finanzchef ist wichtig, aber mein Personalchef ist wichtiger.“
Der Pforzheimer Wissenschaftler Heinz Fischer jedenfalls unterstreicht die Bedeutung, wenn es um gehobene Positionen geht. Man müsse viel Zeit ins persönliche Gespräch investieren, um herauszufinden, ob es zur beruflichen Partnerschaft reicht. Fischer: „Es gibt nichts Schlimmeres als schlechte und schwache Vorgesetzte. Es kommt entscheidend auf die Auswahl der Vorgesetzten an.“
Der Professor steht dabei Assessment-Centern kritisch gegenüber: „Das sind künstliche Situationen. Es gibt Menschen, die bestens trainiert sind, in solchen künstlichen Situationen großartige Schauspieler zu sein. Aber großartige Schauspieler sind nicht gefragt, sondern die, die langfristig gute Arbeit leisten.“
Was Personalmanagement und Headhunting angeht, ist sich Berater Kreutzberg jedenfalls sicher: „Die Personalabteilungen werden zukünftig selbst die Identifikation von Kandidaten bis hin zum mittleren Management übernehmen, weil sie über die neuen Medien transparent sind. Das Headhunting aber wird sich zunehmend auf das Top-Segment konzentrieren – und zwar mit dem Thema Passung.“ WILFRIED URBE
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