Piloten als Vorbild für Chefs: „Sie müssen das „Steuer“ abgeben“
Ein Routineflug wird binnen Sekunden zum akuten Notfall: Wie Philip Keil als Pilot reagiert hat und warum ihn diese Situation zu einem Vorbild für jede Führungskraft macht, erfahren Sie in diesem Interview.
Piloten können Vorbilder für Chefs sein. Foto/Symboldbild: panthermedia.net/ gstockstudio
Gerade in krisenhaften Corona-Zeiten ist nichts mit Autopilot. Führungsstärke ist gefragt, wenn Teams und ganze Unternehmen nicht abstürzen sollen. Ein Blick ins Cockpit von Flugzeugen erweist sich als hilfreich, um Turbulenzen besser zu überstehen. Vor allem in den Bereichen Fehlermanagement, Stressresistenz und Entscheidungsfindung können Ingenieurinnen und Ingenieure von Piloten oder Pilotinnen lernen, sagt Flugkapitän Philip Keil. Der Münchner gilt als Experte für Teamwork und Fehlerkultur. Sein Credo: „Positive Fehlerkultur ist kein Ponyhof.“ Nicht der Fehler ist der Feind des Erfolgs, es ist die Fehlerkette.
ingenieur.de.: Inwiefern ähneln sich das Führen eines Flugzeuges und das Führen eines Teams?
Philip Keil: Flugzeuge sind so konzipiert, dass sie nur im Team sicher und effektiv bedient werden können. Und das aus gutem Grund. Einzelne Fehler führen fast nie zu einem kritischen Zwischenfall geschweige denn zu einem Absturz. Vielmehr waren es in der Vergangenheit immer regelrechte Fehlerketten, die zum Unglück führten. Also weil Fehler nicht erkannt oder nicht angesprochen wurden, wodurch ein weiterer Fehler in Kombination mit dem ersten Fehler zu einer herausfordernden Situation im Cockpit führte, die dann wiederum einen weiteren Fehler provozierte und so weiter. Im Schnitt braucht es sieben Fehler – menschliche Faktoren oder technische Ausfälle – bis es zum Crash kommt.
So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil
Welche Rolle spielt das Team idealerweise?
Teams stoppen diese Fehlerketten, weil sie Redundanz bedeuten. In puncto Technik sind alle wichtigen Systeme an Bord immer mehrfach vorhanden. Das gilt auch für den wichtigsten Faktor im System Luftfahrt, den Faktor Mensch.
Teams brauchen klare Rollen
Was können Ingenieurinnen und Ingenieure in Führungspositionen insbesondere von der Fehler- und Kommunikationskultur im Cockpit lernen?
Die eben genannte Redundanz funktioniert nur, wenn beide Piloten auf Augenhöhe agieren. Wenn auch junge Co-Piloten beispielsweise über das Standing und die notwendige fliegerische Erfahrung verfügen, um Fehler zu erkennen und mutig ansprechen. Deshalb wechseln sich die Piloten in ihren Rollen immer ab, unabhängig von Dienstgrad oder Flugerfahrung. Ein erfolgreiches Team braucht also klare Rollen, die aber regelmäßig getauscht werden, jenseits steiler und starrer Hierarchien.
Was lässt sich von der Kommunikation im Cockpit lernen?
Kommunikation ist der Schmierstoff jedes Teams. Sie muss direkt, klar, auf den Punkt und vor allem verbindlich sein. Jahrzehntelange Absturzursachen-Erforschung zeigt: Schweigen und Missverständnisse gehören zu den Hauptgründen für einen Crash. Deshalb wurde von der NASA das Closed-Loop Prinzip eingeführt: jeder Funkspruch, jede Checkliste und jedes Kommando basiert auf einem geschlossenen Kommunikationskreislauf. Als Sender der Botschaft muss ich sicherstellen, dass mein Gegenüber mich verstanden hat und wir uns einig sind. Etwa indem dieser das Gesagte wiederholt oder ich durch eine offene Frage eine Antwort einfordere, um seinen Standpunkt zu erfahren.
Führen in und nach der Krise: Was brutaler Kontrollverlust mit Führungskräften macht
Krisen meistern: Führungskräfte können von Piloten lernen
Wie kann man sich auf krisenhafte Situationen besser mit Blick auf Verhaltensregeln in der Luftfahrt vorbereiten und diese erfolgreich durchstehen?
In der Luftfahrt wäre es fatal, erst zu handeln, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Piloten trainieren regelmäßig im Flugsimulator die Bewältigung äußerst schwieriger Notfälle, etwa Triebwerksausfälle, Feuer, Startabbruch. Es geht dabei weniger darum, Abläufe stur auswendig zu lernen, als vielmehr um das Handling einer Situation im Team außerhalb der eigenen Komfortzone. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei auf der Regelmäßigkeit. Jede Organisation, Gesellschaften und Unternehmen könnten dem Vorbild folgen und einmal monatlich etwa einen „Krisensimulator“ einführen. In der Gruppe wird ein bedrohliches Szenario en détail durchgespielt, diskutiert und anhand von Checklisten abgearbeitet. Auch wenn dann irgendwann im realen Leben ein anderes Szenario eintritt, kann jeder von den Erfahrungen des Trainings für die Bewältigung der Krise profitieren. Es geht also nicht um einen Plan B, sondern um Sicherheit und geistige Flexibilität beim Abweichen von Plan A.
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Ingenieure und Ingenieurinnen müssen das Steuer auch abgeben können
Was dürfte Ihrer Meinung Führungskräften in technischen Berufen am schwersten fallen, wenn sie von Piloten lernen sollen?
Das Loslassen. Das „Steuer“ abzugeben und dabei auch Fehler als Lernquelle zu tolerieren. Gut gemanagt ist nicht gut geführt. Eine Krise kann man managen – sofern man als Team gut aufgestellt ist. Denn die komplexen Fragen lassen sich nur als Team lösen. Und dieses Team möchte nicht gemanagt werden. Ein Team möchte geführt werden. Managen bedeutet Kontrolle zu haben. Führen bedeutet Vertrauen zu haben. Diese Wandlung des Mindsets hin zu mehr Vertrauen und dem Abgeben von Verantwortung ist ein langer und schwieriger Prozess. Im Cockpit hat das etwa zehn Jahre gedauert, bis die alteingesessenen Kapitäne das „Crew Ressource Management“ akzeptiert und umgesetzt haben. Das ist eine Arbeitsphilosophie, die den Workflow im Cockpit regelt und darauf fußt, dass beide Piloten vollwertige und gleichberechtigte Piloten sind, die sich beim Fliegen und Entscheidungen treffen abwechseln.
Vortragsredner und Erfolgsautor Philip Keil war früher selbst Pilot. Ein einschneidendes Erlebnis im Cockpit lässt ihn heute über Krisenmanagement dozieren.
Foto: Philip Keil
Über Philip Keil
Im Jahr 2003 zählt Philip Keil mit 22 Jahren zu den jüngsten Verkehrspiloten Deutschlands. Er möchte die Welt kennenlernen und fliegt einige Jahre in den USA, Großbritannien und Kanada: Über 9.000 Flugstunden, tausende Starts und Landungen auf vier Kontinenten und in beinahe allen Klimazonen. Der 24. Februar 2009 verändert sein Leben für immer. Ein Routineflug wird binnen Sekunden zum akuten Notfall für Crew und knapp 200 Passagiere. Philip Keil kann eine Katastrophe abwenden und sitzt bereits wenige Tage später wieder im Cockpit. Mittlerweile gibt er sein Wissen als Vortragsredner und Sachbuchautor an Führungskräfte weiter.
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