Was Führungskräfte von Babys lernen können
Im Interview mit Stefan Rippler sprechen wir über das neue Buch „Baby-Prinzip“, das eine ungewöhnliche Perspektive auf Führung bietet: Babys sind geborene Führungskräfte. Sie agieren instinktiv, kommunizieren direkt und klar – Fähigkeiten, die in der modernen Arbeitswelt unverzichtbar sind.
Führungskräfte können von Babys einiges lernen, vor allem in Bezug auf natürliche Instinkte und Kommunikation.
Foto: PantherMedia / Volodymyr Melnyk
Der Autor Stefan Rippler ist Gründer, Bestseller-Autor, Väter-Coach und Vater eines Kindes. Nach leitenden Positionen in Medienkonzernen wie Bauer Media und Axel Springer konzentriert er sich in seinen Büchern und Coachings vor allem auf Karriere-Themen und die Entwicklung von Führungskompetenzen. Heute sprechen wir über das Baby-Prinzip für Führungskräfte.
Inhaltsverzeichnis
Wie sind Sie auf die Idee gekommen, Babys als „geborene Führungskräfte“ zu sehen, und was hat Sie dazu inspiriert, dieses Thema in einem Buch zu behandeln?
Die Idee entstand aus meiner eigenen Erfahrung als frischgebackener Vater. Während ich unseren Sohn beobachtete, fiel mir auf, wie intuitiv, direkt und effektiv er kommuniziert: klare Kommunikation, Authentizität, emotionale Intelligenz und ein Growth Mindset. Diese Fähigkeiten sind essenziell für erfolgreiche Führungskräfte. Gleichzeitig absolvierte ich eine Väter-Coach-Ausbildung und erkannte Parallelen zwischen guter Führung und den Verhaltensweisen von Babys. Babys sind Meister der Anpassung, Kommunikation und Durchsetzungsfähigkeit – genau das, was moderne Führungskräfte und auch Mitarbeitende brauchen. Mein Ziel war es, diese Erkenntnisse auf unterhaltsame, praxisnahe Weise zu teilen und zu helfen, dass jede und jeder ihre oder seine ursprünglichen Stärken wiederentdeckt.
Leadership bedeutet nicht Kontrolle, sondern Empowerment. Alles, was wir als Führungskräfte brauchen, tragen wir bereits in uns – wir müssen uns nur daran erinnern.
Was genau unterscheidet den Führungsstil von Babys von dem vieler Erwachsener und warum sind diese Eigenschaften heute im modernen Management so wichtig?
Babys führen mit Empathie, Neugier und klarer Kommunikation, während viele erwachsene Führungskräfte sich oft hinter Hierarchien, Status, Hidden-Agendas und Komplexität verstecken. Babys kommunizieren direkt, holen sich aktiv Unterstützung und passen sich schnell an neue Situationen an. Moderne Führungskräfte können davon lernen, indem sie emotional zugänglich, fehlertolerant und empowernd sind. Diese Fähigkeiten sind heute in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt entscheidend, weil sie Anpassungsfähigkeit, transparente Kommunikation und ein echtes Miteinander fördern. Unternehmen profitieren von einem Führungsstil, der nicht auf Kontrolle, sondern auf Vertrauen, Offenheit und Agilität setzt.
Führung ist ein „People Business“, und es geht darum, Mitarbeitende auf Augenhöhe zu begleiten.
Ein Tagebuch voller Vater-Kind-Situationen, das den Autor Stefan Rippler zu Management-Learnings inspirierte – der Ursprung des „Baby-Prinzips“.
Foto: Persona Institut GmbH / Nora Sachs
Ehrlichkeit, Empathie und Zuhören
Babys kommunizieren klar und direkt – wie können wir diese Fähigkeit in der Arbeitswelt wieder mehr verankern?
Klare, direkte Kommunikation entsteht durch Ehrlichkeit, Empathie und Zuhören. Führungskräfte sollten lernen, Feedback unmittelbar und wertschätzend zu geben, ohne um den heißen Brei herumzureden. Auch Transparenz ist essenziell: Mitarbeitende müssen verstehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden.
Effektive Kommunikation ist eine der größten Herausforderungen in Unternehmen. Viele Führungskräfte geben vage Anweisungen, die Missverständnisse hervorrufen. Klare Kommunikation bedeutet, präzise Erwartungen zu formulieren und eine offene Feedbackkultur zu etablieren. Unklare Aussagen von oben werden im Mittelmanagement oft „übersetzt“, was für Verzerrungen sorgt – ähnlich wie ein Elternteil, das nicht exakt weiß, was das Baby wirklich braucht.
Babys schreien, um ihre Bedürfnisse zu kommunizieren – sollten Führungskräfte in der Arbeitswelt auch mehr ‘schreien’, um sich Gehör zu verschaffen, oder ist der leise, indirekte Ansatz der richtige Weg?
Babys nutzen eine Eskalationsstrategie: Erst Mimik und Laute, dann Gestik, schließlich das Schreien. Unternehmen spiegeln dieses Muster wider – unzufriedene Mitarbeitende äußern sich zunächst indirekt durch unbewusst langsameres Arbeiten, weniger Engagement, dann durch Flurfunk, und letztendlich durch Kündigung – ob meist erst die innere, dann die tatsächliche Kündigung. Führungskräfte sollten frühzeitig auf leise Signale achten und nicht erst reagieren, wenn es die Kündigung „schreit“.
Wichtiger auch: als Führungskraft klare Signale setzen, regelmäßig Feedback geben. Wer nur laut wird, ohne eine konstruktive Lösung anzubieten, verliert an Glaubwürdigkeit und ist nicht auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden. Stattdessen sollten Führungskräfte lernen, authentisch klare Grenzen zu setzen, Probleme frühzeitig anzusprechen, zuzuhören, emotional verfügbar zu sein, mit den Mitarbeitenden in Verbindung gehen und präsent sein.
Emotionale Intelligenz als Schlüsselkompetenz
Das Buch spricht von emotionaler Intelligenz als Schlüsselkompetenz. Wie können Führungskräfte diese Fähigkeit entwickeln und warum ist sie so entscheidend?
Emotionale Intelligenz umfasst Selbstwahrnehmung, Empathie, Motivation, Authentizität und soziale Kompetenz – Fähigkeiten, die im Umgang mit Mitarbeitenden essenziell sind. Führungskräfte können sie durch bewusste Reflexion, aktives Zuhören und den offenen Austausch auf Augenhöhe mit ihrem Team fördern. Wer emotionale Signale frühzeitig erkennt und angemessen reagiert, schafft eine vertrauensvolle Atmosphäre, steigert die Motivation, reduziert Konflikte und schafft so eine positive Arbeitsumgebung.
Was können wir von Babys in Bezug auf Resilienz und Achtsamkeit lernen? Gibt es konkrete Beispiele aus der Arbeitswelt, in denen diese Eigenschaften entscheidend waren?
Babys fallen unzählige Male hin, bevor sie laufen lernen, und lassen sich davon nicht entmutigen. Diese Art von Resilienz ist im Berufsleben essenziell, besonders in unsicheren Zeiten oder bei Misserfolgen. Führungskräfte sollten eine Kultur fördern, in der Fehler als Lernchance gesehen werden. Achtsamkeit bedeutet außerdem, sich bewusst Pausen zu nehmen und eigene Grenzen klar zu setzen – eine Praxis, die in Hochleistungsunternehmen zunehmend implementiert wird.
Babys entwickeln Resilienz durch Bindung und die Erfahrung, dass Herausforderungen gemeistert werden können. Unternehmen brauchen ebenfalls eine resiliente Kultur: Wer Krisen als Lernchancen nutzt und Veränderungen annimmt, bleibt langfristig erfolgreicher. Achtsamkeit hilft, im Moment präsent zu sein und Stress zu reduzieren – durch bewusste Pausen, reflektierte Kommunikation und gezielte Selbstfürsorge durch Grenzen setzen und gemeinsame Lösungen im Team zu erarbeiten, statt „einsam“ vor sich hinzuarbeiten und in Arbeit unterzugehen.
Herausforderungen als Chancen sehen
Babys sind immer im „Learning Mode“. Wie können wir als Erwachsene dieses Growth Mindset wieder stärker in unser Berufsleben integrieren?
Ein Growth Mindset bedeutet, Herausforderungen als Chancen zu sehen und kontinuierlich zu lernen. Unternehmen sollten Experimentierfreude fördern und Weiterbildungen aktiv unterstützen. Eine Führungskraft, die offen für Neues bleibt, inspiriert ihr Team, sich ebenfalls weiterzuentwickeln. Dabei hilft es, alte Muster zu hinterfragen, Feedback zu suchen und Fehler als Teil des Prozesses zu akzeptieren.
Babys experimentieren ständig, fallen hin und stehen wieder auf. Erwachsenen fällt das schwerer, weil sie Angst vor Fehlern haben. Ein Growth Mindset in Unternehmen bedeutet, eine Kultur zu schaffen, in der Lernen und Fehler willkommen sind – durch Feedback-Schleifen, Fortbildungen, eine offene Fehlerkultur und Zeit für Kreativität.
Wie können wir den Mut und die Experimentierfreude von Babys im Berufsalltag wiederfinden, vor allem in einer Unternehmenskultur, die oft von Risikovermeidung geprägt ist?
Indem sich mehr Menschen in Unternehmen an die kindliche Neugier, die Naivität und Kreativität erinnern und sie für sich wiederentdecken. Mutige Führung entsteht durch eine Umgebung, in der Fehler nicht bestraft, sondern als Entwicklungschancen betrachtet werden. Unternehmen sollten gezielt Innovationsräume schaffen, in denen Teams neue Ideen testen können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Wer Innovation will, muss Risiko akzeptieren – Unternehmen sollten Innovation aktiv fördern, indem sie kreative Zonen schaffen, Gamification-Elemente nutzen und Fehler nicht bestrafen, sondern als Teil des Wachstumsprozesses akzeptieren. Mitarbeitende sollten ermutigt werden, neue Ideen einzubringen und auszuprobieren.
Das Cover: Vahlen
Bezugspersonen und Netzwerke
Die Idee des „Netzwerkens statt Hierarchie“ wird im Buch hervorgehoben. Was bedeutet das für Unternehmen und Führungskräfte im Hinblick auf Zusammenarbeit und Teamarbeit?
Babys überleben nur durch soziale Netzwerke – sie brauchen Bezugspersonen. Dieses Prinzip ist auch in der Arbeitswelt essenziell. Unternehmen sollten flache Hierarchien fördern, in denen Wissen geteilt und Mitarbeitende ermutigt werden, bereichsübergreifend zu arbeiten – weg vom Silo-Denken. Führung bedeutet nicht Kontrolle, sondern die richtigen Menschen miteinander zu verbinden.
Das Konzept von „Scheitern als Chance“ und „Scrum“ wird im Buch behandelt. Wie können Führungskräfte diesen Ansatz in ihren Arbeitsalltag integrieren?
Scrum basiert auf kontinuierlicher Anpassung, direktem Feedback und iterativen Prozessen – genau wie das Lernen eines Babys. Das Baby ist der Product Owner und arbeitet mit den Eltern als Entwicklungsteam zusammen, um seine Bedürfnisse zu erfüllen. Durch Schreien signalisiert es, welches „Backlog Item“ als Nächstes dran ist – sei es Füttern, Wickeln oder Kuscheln. Die Eltern agieren als Scrum Master, organisieren Sprints, passen Abläufe an und reflektieren ihre Methoden, um sich stetig zu verbessern. Das Baby gibt durch Lachen oder Weinen direktes Feedback zur Qualität des „Produktinkrements“. Babys sind somit natürliche Scrum-Experten – oder vielleicht ist Scrum einfach eine ursprünglich intuitive Methode, die wir vor lauter Hierarchiedenken und Optimierungswahn vergessen haben.
Führungskräfte können diesen Ansatz übernehmen, indem sie agile Methoden einführen, Fehler frühzeitig identifizieren und flexibel reagieren. Wer lernt, iterativ zu arbeiten, wird langfristig erfolgreicher sein. Fehler sind Lerngelegenheiten und sollten nicht sanktioniert, sondern reflektiert und als Chance gesehen werden.
Authentizität als Führungsqualität
Authentizität wird als eine wichtige Führungsqualität betont. Wie können Führungskräfte in einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt authentisch bleiben und gleichzeitig erfolgreich führen?
Authentizität bedeutet, sich treu zu bleiben, aber auch situativ angemessen zu agieren. Führungskräfte müssen lernen, sich selbst zu reflektieren und gleichzeitig empathisch auf ihr Team einzugehen. Erfolgreiches Leadership bedeutet nicht, immer perfekt zu sein, sondern ehrlich, nahbar, klar und nachvollziehbar zu kommunizieren.
Authentizität heißt nicht, immer alles ungefiltert zu sagen, sondern „selektiv authentisch“ zu sein: Das, was eine Führungskraft sagt, ist echt, authentisch, nicht aufgesetzt. Wer zusätzlich empathisch kommuniziert und emotional verfügbar ist, schafft damit Vertrauen, ohne Professionalität zu verlieren.
Was ist der zentrale Unterschied zwischen den Führungskompetenzen eines Babys und denen eines erwachsenen Managers? Und wie kann man diese Unterschiede überbrücken?
Der größte Unterschied ist, dass Babys instinktiv und unvoreingenommen agieren, neugierig sind, während Manager*innen oft durch Erfahrung, erlernte Prozesse, Strukturen und soziale Erwünschtheit geprägt sind. Babys haben auch keine Angst vor Fehlern, während Erwachsene oft auf Perfektion bedacht sind.
Das Schöne ist: Die besten Werkzeuge für unser Leben beherrschen wir schon als Babys: Authentizität, Neugierde, die Kraft der Kommunikation und den Mut, Fehler zu machen und daraus zu lernen. In einer Welt, die uns oft sagt, wir müssten uns ständig verbessern und optimieren, müssen wir uns „nur“ bewusst machen, dass wir bereits komplett sind. Alles, was wir brauchen, ist in uns – und es sind die Kleinsten, die uns daran erinnern.
| Infos zum Buch | |
| Buch: Softcover Erscheinungsjahr: 2025 Umfang: 208 S. Verlag. ISBN: Vahlen. ISBN 978-3-8006-7675-0 Format (B x L): 12,8 x 19,4 cm Preis: 18,90 Euro |
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