Zielvereinbarung für Ingenieure: Das ist zu beachten
Das erste Quartal endet bald und die nächsten Zielvereinbarungsgespräche stehen an. Für die neue Zielvereinbarung gilt es festzulegen, welche Kennziffern und Entwicklungen Sie wie erreichen wollen. Eine gründliche Vorbereitung ist wichtig.
Zu hoch gesteckte Ziele sollten im Arbeitsalltag erst gar nicht anvisiert werden.
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- Gemeinsame Ziele erarbeiten und festlegen
- Drei Zielarten: Leistungsziele, Umsatzziele und Verhaltensziele
- Zielvereinbarung formulieren – die SMART-Methode
- Häufige Fehler bei der Zielvereinbarung
- Tipps und Vorbereitung
- Qualitative Ziele messen und einfordern
- Die 5-Ziele-Regel
Viele Ingenieure und Informatiker treffen mit ihren Vorgesetzten regelmäßig Zielvereinbarungen. Sie folgen der einfachen Logik, dass die Potenziale von Mitarbeitern gerade dann am besten ausgeschöpft werden können, wenn sie sich an konkrete Ziele knüpfen. Hier gilt: Die Ziele sollten weder zu hoch gesteckt sein noch zu niedrig ausfallen. Ambitioniert dürfen sie aber schon sein. Schließlich möchte jeder Mitarbeiter seine Potenziale nach Möglichkeit ausschöpfen und weiterentwickeln.
Sozusagen erfunden wurde die Zielvereinbarung vom US-amerikanischem Ökonom Peter F. Drucker, der 1954 das „Management by objectives“ (MbO) formulierte, also das „Führen durch Zielvereinbarung“. Die Zielvereinbarung ist eine heute weit verbreitete Methode aus der Betriebswirtschaftslehre, mit der Mitarbeiter geführt und Eigeninitiative gestärkt werden soll. Ganz allgemein vereinbaren mindestens zwei Parteien für einen definierten Zeitraum das Erreichen eines oder mehrerer Ziele. Am Ende des definierten Zeitraums überprüfen die Beteiligten, ob die gesetzten Ziele der Zielvereinbarung erreicht wurden.
Gemeinsame Ziele erarbeiten und festlegen
Sie können im Rahmen des Zielvereinbarungsgesprächs gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten Ziele erarbeiten und festlegen. Das Festlegen von Zielen hat verschiedene Vorteile: Beide Seiten wissen, welche der gesetzten Ziele bis wann zu erreichen sind. Bis dahin ist es Ihnen ein Stück weit selbst überlassen, auf welchem Weg Sie die gesetzten Ziele erreichen. Hauptsache, Sie erreichen sie. Das bedeutet mehr Freiheit aber auch mehr Eigenverantwortung. Zudem schaffen Zielvereinbarungen mehr Objektivität bei der Beurteilung, denn sie beruhen auf dem Erreichen festgelegter und dokumentierter Ziele und nicht auf willkürlichen Einschätzungen des Vorgesetzten.
Für Sie als Ingenieur oder Informatiker bietet sich hier die Chance, auch eigene Ziele zu formulieren. So können Sie ihre Leistung besser mess- und nachvollziehbar machen. Haben Sie Erfolg beim Erreichen der Ziele, so steigen Ihre Chancen auf eine Belohnung durch das Unternehmen, zum Beispiel auf Bonuszahlungen, eine Gehaltserhöhung oder gar die gewünschte Beförderung. Die Zielvereinbarung hilft Ihnen auch dabei, Ihre Arbeitsabläufe strukturierter und effizienter zu gestalten und sich selbst anhand der erreichten Zwischenschritte konkreter einzuschätzen.
Doch auch für Führungskräfte ist die Zielvereinbarung ein geeignetes Werkzeug, mit dem sie die Leistungen von Mitarbeitern genauer und objektiver beurteilen können. Zudem erlaubt sie eine bessere Steuerung und macht deutlich, welche Team- und Abteilungsmitglieder welche Ziele erreichen sollen. Führungskräfte können Zielvereinbarungen zudem nutzen, um Routineaufgaben an Mitarbeiter abzugeben. So kann die Führungskraft, wo sinnvoll und/oder wegen der Arbeitsbelastung auch notwendig, einen Teil der Verantwortung übertragen.
Zielvereinbarung: Leistungs-, Umsatz- und Verhaltensziele möglich
Bei der Zielvereinbarung unterscheidet man die drei Zielarten Leistungsziel, Umsatzziel und Verhaltensziel. Im Zielvereinbarungsgespräch muss der Vorgesetzte gemeinsam mit Ihnen herausfinden, welche Ziele anstehen. Hierbei hilft es, wenn sich beide Seiten darüber verständen, welche Veränderungen erwartet werden, was erreicht werden soll und womit im neuen Jahr zu rechnen ist. Bei der Dokumentation sollten beide Seiten besonderen Wert auf eine positive Formulierung der Ziele achten. Hier gilt es, die Ziele in entsprechenden Leitsätzen zu formulieren.
Grundsätzlich empfiehlt es sich für beide Parteien, viel Zeit und Energie in die Zielvereinbarung zu investieren. Denn der Einsatz wird sich für beide Seiten lohnen. Sie werden durch Zielvereinbarungen im Idealfall konzentrierter und effektiver arbeiten, da Ihnen die Zielvereinbarung als roter Faden im Arbeitsalltag dient. Für die Führungskraft vereinfacht sich die spätere Beurteilung und macht diese zugleich transparenter beziehungsweise objektiver. Ein Aspekt, der auch für den Mitarbeiter von Vorteil ist.
Zielvereinbarung formulieren – die SMART-Methode
Bei der Festlegung der Ziele für die Zielvereinbarung hilft es Mitarbeitern und Vorgesetzten, anhand der sogenannten SMART-Methode vorzugehen. Sie stammt aus dem Projektmanagement, wobei SMART für Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminiert steht:
- S für Spezifisch bedeutet für Zielvereinbarungen, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte spezifische, sprich klare und eindeutige Ziele festlegen. Wichtig ist, dass sich beide Seiten über die Ziele einig sind. Sowohl unter den im Folgenden genannten Maßstäben als auch bei den konkret verwendeten Formulierungen sollten Mitarbeiter und Führungskraft das Gleiche verstehen.
- M wie Messbar: Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Zielen unterscheiden – quantitative und qualitative. Während sich quantitative Ziele relativ leicht anhand konkreter Zahlen bemessen lassen, zum Beispiel anhand definierter Umsatzsteigerungen innerhalb einer Geschäftseinheit, ist das bei qualitativen Zielen der Zielvereinbarung etwas anders. Denn hier ist deutlich mehr Spielraum für subjektive Einschätzungen durch Mitarbeiter und Führungskraft. Dennoch sind auch qualitative Ziele ein wichtiger Parameter in der Zielvereinbarung. Wichtig ist hier, dass die Formulierung so eindeutig wie möglich ausfällt.
- A für Akzeptiert: Eine gute Zielvereinbarung zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskraft mit den Zielen einverstanden sind. Das ist nicht immer leicht, denn Mitarbeiter und Führungskraft haben aufgrund der unterschiedlichen Hierarchieebenen und Interessen oft abweichende Vorstellungen zu den Zielen. Eine Zielvereinbarung im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs ist also immer ein Kompromiss zwischen beiden Parteien. Dort finden sich Ziele, die der Führungskraft wichtig sind und solche, die der Mitarbeiter einbringt. Am Ende müssen beide Parteien mit allen vereinbarten Zielen einverstanden sein und hinter diesen stehen.
- R wie Realistisch: Die Herausforderung bei der Zielsetzung liegt vor allem darin, Ziele zu setzen, die den Mitarbeitern fordern, aber nicht überfordern. Zugleich muss auch die Führungskraft mit der Höhe der Messlatte einverstanden sein. Auch hier handelt es sich also um eine Gratwanderung, die jedoch den optimalen Zustand anstrebt, der den Mitarbeiter für seine Aufgaben motiviert. Die Ziele sollten deswegen weder an der Grenze zur Überforderung liegen – die zur Angst führen kann – noch an Unterforderung grenzen, die in Langeweile mündet.
- T wie Terminiert: Sowohl quantitative als auch qualitative Ziele sind bereits so konkret und so verständlich wie möglich formuliert. Was nun noch fehlt ist der Zeithorizont. Denn das beste Ziel ist wertlos, wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte nicht einvernehmlich festlegen, in welchem Zeitraum es erreicht werden soll.
Halbherzige Zielvereinbarungen sind kontraproduktiv
Wenn Führungskraft und Mitarbeiter derart sorgfältig bei der Zielvereinbarung vorgehen, kann diese zum wertvollen Instrument für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters aber auch zu dessen Führung bzw. Beurteilung werden. Werden Zielvereinbarungen jedoch halbherzig und unprofessionell erstellt und umgesetzt, so können sie wirkungslos oder gar kontraproduktiv sein. Das gilt gerade dann, wenn die Ziele zu hochgesteckt oder zu niedrig gesetzt wurden oder wenn Mitarbeiter und Führungskraft Ziele dokumentiert haben, mit denen nicht beide Seiten einverstanden sind.
Zudem wird häufig kritisiert, dass Zielvereinbarungen den ohnehin schon hohen Leistungsdruck für Ingenieure und Informatiker zusätzlich erhöhen und somit Produktivität und Kreativität eher bremsen als fördern. Außerdem würden sie dazu beitragen, das Arbeitsklima zu verschlechtern. Ganz fatal für die Motivation des Mitarbeiters, bzw. seine Leistungsbeurteilung ist es, wenn die Ziele der Zielvereinbarung von Führungskraft und/oder Mitarbeiter nicht ernst genommen werden und das Nichterreichen keine Konsequenzen hat.
Zielvereinbarung: Tipps für Führungskräfte und Mitarbeiter
Jenseits der Kritikpunkte ist die Zielvereinbarung ein wichtiges Werkzeug zur Bewertung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Wichtig ist hier vor allem, dass die Zielvereinbarung ein Dokument ist, in das sich beide Seiten eingebracht haben und mit dem beide Seiten einverstanden sind. Wer als Vorgesetzter hingegen der Meinung ist, eine Zielvereinbarung sei als reine Zielvorgabe zu verstehen, die der Mitarbeiter „zu schlucken“ habe, der wird genau das Gegenteil erreichen. Mehr Frust auf beiden Seiten und (innere) Kündigungen können die Folge sein. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument, das auf einem nicht-autoritären, kooperativen Führungsstil basiert. Es ist daher wichtig, dass jeder Mitarbeiter in die Erstellung der Zielvereinbarung einbezogen wird.
Für Ingenieure und Informatiker empfiehlt es sich hier, sich intensiv auf das Zielvereinbarungsgespräch mit dem Vorgesetzten vorzubereiten. Dazu sollten Sie Ihre bisherigen Leistungen im und für das Unternehmen selbst beurteilen. Das schließt auch ein, dass Sie die Leistungen ehrlich reflektieren und sich fragen, ob und wie Sie die bisherigen Ziele erreicht haben. Darüber hinaus sollten Sie sich überlegen, was Sie in den nächsten Jahren im Unternehmen erreichen wollen. Daraus leiten sich dann auch Ihre zukünftigen Ziele ab. Je fundierter Sie sich vorbereiten, desto sicherer werden Sie argumentieren und verhandeln.
Und vergessen Sie nicht: Auch Ihre Führungskraft wird sich über neue Ziele Gedanken machen und Ihre Leistung auf Basis der letzten Ziele beurteilen. Wichtig ist, dass Sie als Mitarbeiter immer darauf achten, dass Ihre neue Zielvereinbarung aus quantitativen und qualitativen Zielen besteht. Gerade die quantitativen Ziele wie Umsatzsteigerungen lassen sich einfach messen und leicht beurteilen. Sie sind deshalb vor allem für Ihren Vorgesetzten wichtig, der ebenfalls an derartigen Vorgaben gemessen wird.
Zielvereinbarungsgespräch: Erreichte Ziele notieren
Bei den qualitativen Zielen setzen Sie eher auf die weichen Ziele, etwa die Optimierung der Arbeitsprozesse, eine höhere Kundenzufriedenheit oder eine bessere Kundenkommunikation. Da es sich hier um schwer messbare, weil subjektive Parameter handelt, hilft es, wenn Sie sich Veränderungen zum Erreichen dieser Ziele dokumentieren. Sie können Sie dann im nächsten Beurteilungs- beziehungsweise Zielvereinbarungsgespräch einbringen.
Bei der Festlegung der Ziele sollten Sie auch mögliche Fortbildungen ansprechen. Die erfolgreiche Teilnahme an einer oder mehreren Fortbildungen kann ebenfalls Teil der Zielvereinbarung sein. Für Sie als Mitarbeiter zahlt sich das in jedem Fall aus. Sie erweitern und stärken Ihre Kompetenzen im und für das Unternehmen und erhöhen so Ihre Chancen auf Beförderung. Darüber hinaus ist jede Fortbildung eine Zusatzqualifikation, die Sie für den Arbeitsmarkt interessanter macht. Geht es in Ihrem aktuellen Unternehmen in Sachen Karriere trotzdem nicht voran, nutzen Sie Wissen und Zertifikate für externe Bewerbungen.
Doch Vorsicht: Fortbildungen kosten das Unternehmen Geld. Sie sollten deswegen überzeugend verargumentieren können, warum Sie diese Fortbildung machen möchten und welchen Nutzen das Unternehmen und Ihre Arbeitskollegen davon haben. Je besser Sie hier argumentieren, desto höher die Chance, dass Sie Ihr Ziel erreichen.
Zielvereinbarung: Maximal fünf Ziele
Grundsätzlich sollte eine Zielvereinbarung nie mehr als fünf Ziele umfassen, auf die Sie sich mit Ihrem Chef einigen. Beide Seiten sollten sich im Klaren darüber sein, dass die Ziele erreichbar sind und wie sie erreicht werden. Die Dokumentation der Ziele sollte nach einem vorgegebenen Muster im Rahmen eines Formulars erfolgen, das von der Personalabteilung gestellt wird. Hier wird beispielsweise jedes Ziel in Form eines Leitsatzes definiert und durch verschiedene Meilensteine der Weg der Zielerreichung skizziert. Zudem werden je Ziel die Voraussetzungen definiert, die zum Erreichen der Ziele nötig sind.
Alle Parameter werden bewusst kurz und knapp gehalten und sollten je Parameter nicht mehr als zwei Zeilen umfassen. So bleiben alle Vorgaben konkret und präzise. Neben der Zielvereinbarung wird idealerweise ein zusätzliches Gesprächsprotokoll erstellt, in dem alles dokumentiert wird, was über die Zielvereinbarung hinaus geht. Sowohl Zielvereinbarung als auch Gesprächsprotokoll werden von beiden Seiten unterzeichnet.
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