Warum blockiert man mir den internen Aufstieg?
Ich bin Ingenieur und Wirtschaftsingenieur, Mitte 30, und seit vier Jahren in der …-Technik im Vertrieb als Gebietsleiter tätig.
Ich bin sehr erfolgreich, da ich ein Gebiet neu aufgebaut und die Ziele zu über 100 % erreicht habe. Die Bewertungen sind bestens.
Mittlerweile schleicht sich Routine ein und ich bekomme das Gefühl: „Eigentlich ist noch mehr drin – du kannst noch mehr machen.“
Das internationale Unternehmen, in dem ich arbeite, floriert. Die Aktienkurse steigen, es werden Mitarbeiter eingestellt.
Ich habe meinen Vorgesetzen auf eine Tätigkeit mit Personalverantwortung angesprochen, bekomme aber keine klaren Antworten, nur Aussagen, die meine jetzige gute Arbeit bestätigen und: Vielleicht tut sich bald was.
Kollegen sind schon von dieser Hinhaltetaktik enttäuscht worden – auch von der Personalabteilung. Führungspersonal ist schließlich von draußen eingestellt worden.
Ich denke, man möchte mich nur hinhalten und einen guten Vertriebsingenieur nicht aus seinem Stammgebiet herausnehmen. Das ist jedoch keine Perspektive für mich. Wie gehe ich am besten vor? Zur Personalabteilung habe ich kein Vertrauen, die Vorgesetzten haben kein Interesse daran, mich zu fördern.
Ich möchte aber in dem Unternehmen bleiben – gern auch in einer anderen Sparte.
Antwort:
Erklären wir den nicht so mit dem Vertrieb vertrauten Lesern (das Thema ist eigentlich völlig bereichsneutral, die Grundaussage paßt auf Entwicklung und Produktion ebenso) erst einmal, was bestimmte Begriffe im Detail bedeuten:
Ein Gebietsleiter leitet doch schon – was will der Mann eigentlich? Stimmt nicht: Viele Gebietsleiter heißen bloß so, leiten aber kein Personal. Bezirksleiter leiten dann schon eher, Regional-Vertriebsleiter (Bayern-Süd z. B.) leiten bereits richtig (mehrere Bezirks und/oder Gebietsleiter etwa).
Warum das so ist? Der Vertrieb, einzig und allein auf König Kunde ausgerichtet, gilt als titelträchtig. Man schmeichelt dem Kunden damit, daß ihn ein Bezirksleiter besucht – und nicht etwa ein Außendienstvertreter. Weil das so ist, hat sich das gesamte Metier davon anstecken lassen – und die entsprechenden Mitarbeiter legen meist auch bereits großen Wert auf titelträchtige Bezeichnungen.
Ein Gebiet aufbauen ist sprachlich unsinnig – das Gebiet gab es ja vorher schon (Großraum Hannover, z. B.). Aber man nennt es so im Vertrieb. Gemeint ist, den Umsatz in diesem Gebiet von ganz unten her hochzubringen – das ist anstrengende Aufbauarbeit.
Und die berühmt-berüchtigten 100 % bedeuten, daß die im Vertrieb üblichen konkreten Leistungsziele (Umsatz, Ertrag, Stückzahlen, Marktanteile – einzeln oder in Kombination) jeweils erreicht werden. Nirgends kann man den Erfolg eines Mitarbeiters so gut messen wie im Vertrieb – auch der mißlaunigste Vorgesetzte kann nicht übersehen, daß ein bestimmter Mitarbeiter stets 110 % erreicht! In einem guten Unternehmen wird die natürlich alles entscheidende Vorgabe nicht willkürlich festgelegt, sondern von Chef und Mitarbeiter anhand von marktwirtschaftlichen Rahmendaten gemeinsam abgesprochen. 130 %-Übererfüller sind in vielen Häusern kleine Könige, denen man Karibik-Reisen mit Freundin spendiert, auf der anderen Seite haben 80 %-Gebietsleiter ein Problem, sie stehen mit mindestens einem Bein draußen.
So, der Rest der Antwort gilt für alle Bereiche eines Unternehmens:
Was Sie, geehrter Einsender, als Problem anschneiden, ist in meinen Augen eines der schlimmsten Beispiele nicht einmal für falsche, sondern für nicht vorhandene übergeordnete Personalführung in Unternehmen. Leider ist das Beispiel nicht Ausnahme, sondern eher Standard!
Hinter vorgehaltener Hand sagen mir viele Personalleute großer Gesellschaften: „Es ist für einen guten Mitarbeiter bei uns tatsächlich einfacher und empfehlenswerter, er geht zu einem anderen Arbeitgeber, als daß er versucht, innerhalb des eigenen Hauses zu wechseln.“ Und schimpfen Sie nicht auf die Personalabteilung, sie kann im Regelfall nichts dafür: Sie setzt Unternehmenspolitik, die ihr vorgegeben wird, in Personalarbeit um. Diese Vorgabe lautet nun: Das wollen wir nicht!
Da das nun wieder Sie verblüffen wird („warum in aller Welt wollen die fähige junge Leute nicht auch über Abteilungs und Bereichsgrenzen hinweg fördern?“), muß ich das erklären:
Es geht – natürlich – gar nicht um das unsinnige Konzept „Wir fördern niemanden, wir ekeln Tüchtige lieber hinaus“. So einfach ist es auch wieder nicht. Nein, die hier angesprochene negative Haltung der Unternehmen bzw. ihre Abneigung, offizielle Wege für die Erhaltung wertvollen Mitarbeiterpotentials durch bereichsübergreifende Wechsel zu schaffen, ist einfach die stillschweigend hingenommene Konsequenz eines Prinzips. Das man dabei ist, zu Tode zu reiten und das da lautet:
„Der jeweilige betriebliche Vorgesetzte ist wie ein Unternehmer im Unternehmen für die Ergebnisse seiner Organisationseinheit verantwortlich. Dabei muß er nach Kräften unterstützt – und dabei darf er nicht unnötig behindert werden.“ Als massive Behinderung wird es dabei von nahezu jedem Vorgesetzten angesehen, wenn man ihm „in die Führung seiner Leute hineinredet“, konkret: „Wie soll ich meine Ziele erfüllen, wenn man mir die besten Leute wegnimmt?“ Irgendwo zwischen zähneknirschend und schulterzuckend akzeptieren Unternehmensleitungen das. Und verzichten darauf, mit entsprechender Befugnis ausgestattete Stellen (z. B. im Personalwesen) einzurichten, die – im Interesse des ganzen Unternehmens(!) – mit sanfter Gewalt eingreifen und interne Karrieren auch gegen den Willen uneinsichtiger Fachvorgesetzter fördern könnten. Um dem Hause gute Leute zu erhalten – die sonst abwandern. Weil ja das Ganze mehr sein müßte als die Summe seiner Teile.
Meist halten die Vorstände/Geschäftsführungen in ihrer Güterabwägung den Schaden solcher bereichsübergreifender Karriereförderung für größer als den Nutzen. Denn: Den „Schaden“ kann man ziemlich exakt messen. Nehmen Sie an, der Vorgesetzte eines Mitarbeiters sei verantwortlich für die termin und kostengerechte Abwicklung eines großen Projektes (ist er heute praktisch immer). Erreicht er sein Ziel nicht, kostet das „richtiges Geld“. Dann macht man der verantwortlichen Führungskraft – selbstverständlich – ziemlich massive Vorwürfe. Die tut, was alle kritisierten Mitarbeiter tun, sie verteidigt sich: „Ich habe ja schon genug Probleme mit der Fluktuation wegen unseres vergleichsweise niedrigen Gehaltsniveaus. Aber jetzt hat man mir intern – aus meinem Unternehmen, durch meine Kollegen – meinen besten Mitarbeiter abgeworben, das hat natürlich meine Planung total über den Haufen geworfen. Sie müssen den Vorwurf wegen Nichterfüllung der Ziele an denjenigen richten, der meinen Herrn X verrückt gemacht und zum Wechsel überredet hat.“ Vor allem aber: Der „abgebende“ Vorgesetzte hätte davon nichts, im Gegenteil. Warum also sollte er das tolerieren oder gar fördern?Nun könnte man noch einwenden, der Mitarbeiter wäre ohnehin gegangen, wenn nicht in , dann eben extern. Mit internem Wechsel jedoch wäre er immerhin dem Unternehmen erhalten geblieben. Aber das ist Spekulation – vielleicht wäre dieser Mitarbeiter wegen des damit verbundenen Umzugs nie weggegangen, sofern man ihm den internen Wechsel verweigert hätte. Und es schmerzt wohl auch mehr, die eigene Freundin an einen engen Freund zu verlieren als an einen völlig Unbekannten aus einer anderen Gegend – so jedenfalls geht es offenbar vielen Vorgesetzten.
Also lassen viele Unternehmensleitungen die Finger von solchen internen Wechselprogrammen. Was ganz sicher kurzsichtig ist.
Dabei soll nicht verschwiegen werden, daß es rühmliche Ausnahmen gibt. Mir ist (als Beispiel) ein namhafter internationaler Konzern benannt, in dem die Regelung etwa so funktioniert:
- Jede Führungskraft ist gehalten, dem Unternehmen aus dem eigenen Bereich „junge Mitarbeiter mit Potential“ als Führungsnachwuchs zu benennen bzw. zur Verfügung zu stellen.
- Es gilt die Regel, daß Nachwuchsleute niemals in der eigenen Abteilung befördert werden, sondern danach stets in fremden eingesetzt werden (damit hat die Führungskraft schon einmal kein Interesse daran, solche Leute für den Eigenbedarf zu „horten“).
- Die Führungskraft wird in ihrer jährlichen Beurteilung auch daran gemessen, ob sie ihrer Pflicht nachgekommen ist, Führungsnachwuchs heranzuziehen und zu benennen. Die Erfüllung dieser Vorgabe hat außerdem Einfluß auf die Höhe der Tantieme dieser Führungskraft!
Letzteres ist schon entscheidend: Wer etwas tun soll, muß dafür einen Ausgleich oder Vorteile erwarten dürfen. Sonst tut er nichts – das gilt für Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene ebenso wie für Manager. Der wirksamste Antrieb für menschliches Handeln ist immer noch eine überzeugende Antwort auf die Frage: „Was springt für mich dabei heraus?“ Unser ganzes Wirtschaftssystem beruht darauf.
Und Ihr Chef, geehrter Einsender, hätte nichts davon! So, damit habe ich in etwa erklärt, daß Sie mit Ihrem Anliegen grundsätzlich vor ziemlich hohen Hürden stehen dürften. Ihrem Chef sollten Sie noch nicht einmal einen Vorwurf machen. Er ist nur Teil Ihres Systems und handelt regelgerecht. Für ihn sind Sie derzeit optimal eingesetzt. Ein „Loch“ auf Führungsebene hat er in seinem Bereich derzeit nicht zu stopfen. Für ihn ist es nachteiliger, wenn Sie sofort in einen anderen Bereich abwandern, als wenn Sie – vielleicht – aus Frustration eines Tages das ganze Unternehmen verlassen.
Nun zu dem oft zu hörenden Vorwurf, man besetze Führungspositionen generell extern, die „eigenen Leute“ hätten keine Chance:
Das ergibt sich zunächst einmal in logischer Konsequenz aus dem oben erläuterten Prinzip: Wenn man den abteilungsübergreifenden Wechsel bewußt blockiert, müßte man also ausschließlich innerhalb der Abteilung/des Bereichs befördern. Das aber hat Nachteile. Darunter den, daß der Frischbeförderte nun Chef seiner alten Kollegen (und Kegelbrüder, z. B.) würde. Große hierarchische Organisationen mit viel Erfahrung wie Bundeswehr und katholische Kirche vermeiden so etwas nach Möglichkeit. Das Prinzip: Beförderung bedeutet Versetzung in eine andere „Einheit“, möglichst sogar an einen anderen Ort. Wenn aber diese Versetzung nicht sein soll (siehe oben), dann gibt es auch keine hausinterne Beförderung. Alles klar?
Außerdem suchen manche Unternehmen bewußt „frisches Blut von außen“, wenn sie offene Führungspositionen besetzen. Sei es, daß sie tatsächlich fast nur unfähige eigene Mitarbeiter haben (die sie dann selbst eingestellt hätten), sei es, daß sie sich gezielt „moderne Methoden“ versprechen, die neue Leute von draußen kostenlos ins Haus bringen sollen. Sei es aber auch, daß schlicht gilt, was schon immer galt: Der Prophet gilt nichts im eigenen Vaterland. Bei der Gelegenheit: Erinnern Sie sich noch an die Zeit, als ein neues Führungsmodell vor allem ein Kriterium erfüllen mußte: aus Japan mußte es kommen? Aus unerfindlichen Gründen denkt gerade der Deutsche immer, andere Länder/Firmen hätten bessere Theorien, Systeme, Schlagermusik oder Fleischklopse in Weichbrötchen. Aber lassen wir das. Ich könnte ebenso gut versuchen, die Niagarafälle mit der flachen Hand aufzuhalten.
Nun zu den Konsequenzen für Sie, geehrter Einsender: Also ich glaube, das wird intern nichts mit Ihnen. Aus den erwähnten Gründen. Grund zur Aufregung gibt es für Sie nicht – das Management dort tut ja nichts Unrechtes. Höchstens etwas weniger Sinnvolles – aber das ist dann Sache der Aktionäre, Sie jedoch sind für die Firmenpolitik weder zuständig noch verantwortlich. Als Warnung: Entsprechende Versuche Ihrerseits, daran etwas zu ändern, dankt Ihnen vermutlich niemand (vorsichtig formuliert, wie es meine Art ist).
Aber ganz zum Schluß muß ich natürlich noch mindestens einen Menschen finden, der etwas falsch macht in diesem „Spiel“. Und siehe da, ich habe ihn: Sie selbst sind es! Denn alles läuft irgendwie folgerichtig, mag man auch den Kopf schütteln. Nur Sie dürfen nicht sagen: Ich will aufsteigen, aber ich will nicht von diesem Arbeitgeber weichen. Letzteres blockiert Sie. So als wollten Sie fordern: Man wasche mir den schmutzigen Pelz – aber man mache mich bitte keinesfalls naß. Akzeptieren Sie als „Lösung“ das „Waschwasser“ und alles wird gut. Na ja, fast.
Der Arbeitgeberwechsel ist die zentrale, schärfste und oft sogar einzige „Waffe“ des Arbeitnehmers im Existenzkampf. Wer die bei Einzug in die „Schlacht“ wegwirft, reduziert seine Siegeschancen ganz erheblich.
Kurzantwort:
Unternehmen, die interne Beförderungen über Bereichsgrenzen hinweg behindern, folgen damit einem vermeintlich „höheren Prinzip“.
Frage-Nr.: 1365
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 7
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 1999-02-19
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