Vorstand werden: Ist der Preis zu hoch?
Frage / 1: Ich bin Dr.-Ing. (2. Hälfte 40, promoviert auf einem Spezialgebiet der Verfahrenstechnik), seit über fünfzehn Jahren bei meinem ersten Arbeitgeber tätig. Es handelt sich dabei um einen weltweiten Top-Konzern (AG) der Herstellung von Endverbraucher-Produkten auf meinem Fachgebiet. Derzeit bin ich dort Werkleiter mit etwa tausend Mitarbeitern. Die Aufgabe ist vielseitig und anspruchsvoll, das Verhältnis zu meinen Vorgesetzten gut, ich bin von meinen Mitarbeitern anerkannt, finanziell kann ich mich nicht beklagen und dennoch mehren sich aus meiner Sicht die Gründe für einen Wechsel:
– Ein Aufstieg in eine GF-Position wurde mir zwar grundsätzlich in Aussicht gestellt, aber die Anzahl der operativen Konzerngesellschaften wird immer weiter verkleinert, so dass ich einen Beförderungsstau erwarte. Da ich als Fernziel eine Vorstandsposition anstrebe, sehe ich es als problematisch an, jetzt eine undefinierte „Wartezeit“ zu riskieren. Außerdem steht der Konzern vor einem weltweiten Bereinigungsprozess größeren Ausmaßes. Den kann ich zwar inhaltlich mittragen, werde aber den Verdacht nicht los, dass die Firma jahrelang stark mit sich selbst beschäftigt sein wird (unter Vernachlässigung von – ohnehin nicht flächendeckend vorhandenen – Karriereplänen für Mitarbeiter).
– Personelle Veränderungen an der Spitze führen zu merkwürdigen Veränderungen im Umgang miteinander: Bisher absolute Tabus wie Seilschaften oder Mobbing scheinen plötzlich toleriert oder gar gefördert zu werden. Zwar bin ich selbst nicht negativ betroffen, aber ich sehe mit Sorge, dass die Energien mancher Mitarbeiter in der Zentrale statt in die eigentliche Arbeit in derartige „Spielchen“ gesteckt werden.
Bisher wollte ich die Karriere in diesem Konzern fortsetzen. Ich weiß, dass Sie immer wieder darauf hingewiesen haben, einen Arbeitgeberwechsel rechtzeitig und strategisch ins Auge zu fassen. Nun sitze ich sowohl von der Firmenzugehörigkeit als auch vom Alter her so langsam in der „Falle“.
Dennoch habe ich Angebote von „Headhuntern“ (GF-Positionen in gewachsenen Familienbetrieben) auch in jüngster Zeit immer abgelehnt, da mir ein Umsteigen vom internationalen Konzern in einen Familienbetrieb mit sehr begrenztem Produktportfolio erstens gefährlich und zweitens wenig attraktiv erschien.
Frage / 2: Jetzt erhalte ich über eine Personalberatung ein interessantes Angebot aus einem europäischen Nachbarland: Eine Vorstandsposition bei einem größeren Hersteller von Anlagen (also kein Unternehmen, das wie mein heutiger Konzern mit Hilfe solcher Anlagen Endverbraucher-Produkte erstellt). Das Unternehmen wird gründlich umgebaut, es wurde bisher vom Eigentümer geführt, der sich in den Aufsichtsrat zurückzieht, jetzt gibt es einen externen CEO (Vorstandsvorsitzer).
In der angebotenen Position wäre ich Chef einer eigenverantwortlichen Division mit einem Führungsumfang in der Größe meiner heutigen Aufgabe, wobei Verkauf und Produktion in Einheiten außerhalb der Division wahrgenommen werden. Künftig ist auch an die Herstellung und Eigenvermarktung von Endprodukten gedacht, was erklären könnte, dass eine Besetzung aus meiner heutigen Branche heraus erwogen wird.
Es gibt nach den ersten Gesprächen eine Reihe von Aspekten, die ich positiv sehe: die reizvollen, größeren Gestaltungsspielräume; die stabile und wachstumsfähige Firma; die sympathische Person des CEO (direkter Vorgesetzter); der Bezug zur Verfahrenstechnik, die mir aufgrund meines Studiums und einiger Projektaufgaben beim heutigen Arbeitgeber nicht fremd ist.
Probleme/Fragen, die sich mir stellen: Ändern sich zu viele Dinge gleichzeitig? Ist der Sprung vom Werkleiter zum Vorstand zu groß? Ist der Branchensprung zu verkraften? Gibt es erforderliche Kenntnisse, die nicht so rasch erlernbar wären (Betriebswirtschaft etc.)? Ist die Position schlicht eine Nummer zu groß für mich?
Der potenzielle neue Arbeitgeber beurteilt mich grundsätzlich positiv, traut mir das zu, sieht aber mangelnde Kenntnisse in der Projektarbeit/-bewertung als kritisch an. Daher bietet er mir ein Training on the job (etwa sechs Monate aktive Einbindung in geeignete Projekte und dann erst Übernahme der Vorstandsposition). Wie bewerten Sie das?
Wenn die Sache schiefginge, wäre ich fast 50 und hätte höchstwahrscheinlich ein ernstes Problem.
Antwort:
Antwort / 1: Handeln wir das Thema erst einmal bis hierhin ab, sonst wird allein die Problemschilderung zu lang – die Leute mögen das nicht (die heranwachsende Generation wird künftig wohl überhaupt nur noch Informationen in den begrenzten Längen von SMS-Botschaften aufnehmen können).
Sie, geehrter Einsender, sind der typische Konzern-Mann: nie bei einem anderen Unternehmen gewesen, dort lückenlos aufgestiegen, eigentlich weitgehend zufrieden. Wäre da nicht der Wunsch, Vorstand zu werden. Dazu zunächst so viel:
a) Das Ziel zu haben, ist legitim, ohne jede Einschränkung. Aber es ist „außerhalb fassbarer Erfüllungsquoten“ angesiedelt. Um Konzern-Vorstand zu werden, braucht man mehr als Können und perfekte Vorbereitung. Dazu gehört auch im richtigen Moment die „passende“ Konstellation, die Zugehörigkeit zur richtigen Gruppierung innerhalb des Hauses, der richtige Todesfall oder der Sturz des Vorgängers im entscheidenden Moment – die Realisierung entzieht sich der konkreten Planung des einzelnen Managers. Unabdingbar ist etwas, das ich schwer definieren kann; sagen wir: Sie dürfen kein Pech haben. Mit Glück allein hat das nichts mehr zu tun. Aber Ihr langjähriger Förderer, dessen Parteigänger Sie sind, darf nicht im falschen Augenblick in Ungnade fallen, der Markt gerade für Ihr Produkt darf nicht im falschen Augenblick zusammenbrechen, Ihre Aktionäre dürfen nicht im falschen Augenblick kurzfristige Gewinnsucht über langfristige Verantwortung und wirtschaftliche Vernunft stellen und, und, und.
Vielleicht müssen fünfzig, vielleicht hundert Jungmanager antreten, um im Konzern ganz nach oben kommen zu wollen – damit es einer dann schafft. Somit ist es kein Scheitern, nicht Vorstand geworden zu sein – nur das Sahnehäubchen auf der Karriere ist versagt geblieben. Also konkret: Den Vorstand gewollt und die Ebene darunter erreicht zu haben, ist bereits ein tolles, solides Ergebnis.
b) Sie sind in der zweiten Hälfte 40 und, wenn ich das richtig sehe, noch zwei Stufen unterhalb Ihrer Zielebene. Das wird auch zeitlich eng für „Fernziele“. Denn einige Jahre uneingeschränkt erfolgreicher Super-Bewährung brauchten Sie ja auch noch in der Position des GF einer Ihrer operativen Gesellschaften, bevor man Sie erneut befördern würde. Dann wären Sie so etwa 53, 54 Jahre alt. Mit ein bisschen Pech entscheidet gerade dann der Aufsichtsrat, dass „eine Verjüngung des Konzernvorstandes unbedingt angesagt ist“ – und zieht Ihnen einen jener „rüstigen Enddreißiger“ vor, denen man gelegentlich begegnet. Der hat dann zwar 25 Jahre ohne Aufstiegschancen vor sich, aber das tröstet Sie nicht.
c) Mit etwa 45 tritt ein Mann vor den Spiegel und stellt sich die zentrale Frage: „War das schon alles?“ Und dann tut er etwas Unüberlegtes. Hüten Sie sich vor dem Effekt, es haben schon ganz andere Leute anschließend ziemlich große Dummheiten begangen. Ich erinnere mich noch sehr gut, wie viel Überwindung es mich seinerzeit gekostet hat, dem Spiegelbild erst ein schüchternes, dann ein immer selbstbewussteres „Ja“ entgegenzuschleudern. Seitdem lebe ich ganz vernünftig mit der Erkenntnis, dass dem wohl tatsächlich weitgehend so ist – es war schon fast „alles“ gewesen.
Was die „merkwürdigen Veränderungen“ in Ihrem beruflichen Umfeld einschließlich der Beschäftigung des Konzerns mit sich selbst oder der Manager mit „Spielchen“ angeht: Willkommen in der Realität der Moderne; genau das ist wenn schon nicht Fortschritt, so doch ähnlich unaufhaltsam. Sie haben dort bloß jahrelang in einer Art vergessener Enklave gelebt. Und sagen Sie bloß nicht, man hätte mit dem früheren Stil aber doch Geld verdient: Na und? Führungskultur und Unternehmenserfolg sind ganz offensichtlich nicht miteinander verzahnt, einer dieser Aspekte scheint nicht den anderen zu beeinflussen, Sie finden in der Praxis jede denkbare Kombination.
Bleiben die Headhunter, die hier ja nur für eine Alternative „da draußen“ stehen: Diesen Wechsel vom Konzern in den Mittelstand vollziehen dann viele Ihrer Kollegen (eins runter in der Firmengröße, eins rauf dafür in der Hierarchie), um die Karriere mit einem Geschäftsführer-Rang zu krönen und zu beschließen. Achtung: Die Umstellung ist enorm, aber noch machbar. Der – nicht sehr vornehme – Fachausdruck aus der Sicht des Mittelstands lautet „konzernversaut“. Wer Formulierungen analysieren und interpretieren kann, der findet im letzten Absatz Ihrer „Frage / 1“ mehrere Anzeichen für die „Arroganz der Größe“, die Konzernleute oft unbewusst zur Schau stellen und die eine erfolgreiche Integration in den Mittelstand nach allzu vielen Dienstjahren so oft verhindert.
Antwort / 2: Wohl war.
Ich liste Ihnen einmal die Probleme aus meiner Sicht auf:
1. Ich mache mir allergrößte Sorgen um die Zukunft Ihres sympathischen CEO. Eine der schwierigsten Aufgaben, die in unserem System zu vergeben sind, besteht in der externen Nachfolge eines Inhabers, der langjährig an der Spitze des Hauses gestanden hatte – und weiterhin präsent ist. Ich versuche bei Besetzungsaufträgen dieser Art immer die „Bahama“-Frage zu stellen („Gehen Sie ab sofort dauerhaft auf die Bahamas?“). Bekomme ich ein „Ja“, hat die Sache eine Chance, bleibt der Eigentümer im Hause, werden meist zwei oder drei Manager „verschlissen“, bevor der nächste dann nicht mehr gefeuert wird.
Es ist ohnehin immer schwierig (auch wenn kein Eigentümer im Spiel ist), als Nachfolger seines künftigen Chefs zu glänzen, der jede „Schraube“ im Hause kennt und bisher alle Entscheidungen nach seinem Geschmack getroffen hat. Kommt der Machtfaktor Eigentum noch hinzu, wachsen die Schwierigkeiten.Scheitert der CEO, scheitern auch seine Konzepte – und seine Personalkonstellationen. Damit wären auch Sie „tot“.
2. Es würden sich für Sie tatsächlich sehr viele Dinge gleichzeitig ändern. Ein Teil davon ist beim Wechsel „systemimmanent“. Hier hätten Sie es zusätzlich mit der gewaltigen Umstellung von der Produktion einer breiten Palette stückzahlintensiver, geringwertiger Einzelprodukte zum völlig anders gelagerten Anlagenbau zu tun. Das erforderte nicht nur von Ihnen ein komplett neues Denken – Ihre ganze Umgebung dort denkt anders, vom Chef über die Kollegen bis zum „letzten Mitarbeiter“.
In diesem traditionsreichen Unternehmen fänden Sie mit absoluter Sicherheit einen völlig anderen Führungsstil vor – und Sie bewegten sich fachlich auf absolutem Neuland. Das ist ein bisschen viel.
3. Der Sprung vom rein produktionsverantwortlichen Werkleiter zum ergebnis- und umsatzverantwortlichen Divisionleiter und Unternehmensvorstand ist tatsächlich gewaltig. Eine Weiterbildung hilft Ihnen da auf die Schnelle auch nicht. In Ihrem Alter zählt „erfahren“, nicht „erlernt“.
4. An der Organisation im potenziellen neuen Unternehmen gefällt mir nicht, dass Sie in Ihrem Geschäft zwar für alles verantwortlich sind, aber nur eine sehr begrenzte Zuständigkeit für die beiden „Säulen“ Produktion und Vertrieb haben. Das funktioniert zwar heute auch – aber unter Leuten, die damit umzugehen gewohnt sind.
5. Die sechs Monate Training on the job sind sachlich vernünftig (aus der Sicht des Unternehmens), für Sie aber eine zusätzliche Probezeit unter erschwerten Bedingungen. Man will Sie dabei „testen“, so viel ist klar. Das ist mit Mitte 30 in Ordnung, mit fast 50 jedoch gewagt. Sie geben ja immerhin etwas auf, wenn Sie kündigen.
Mein Rat: Fixieren Sie sich nicht auf das Ziel „Vorstand“, konzentrieren Sie sich auf die Geschäftsführung einer operativen Gesellschaft, vorzugsweise in Ihrem Konzern, sonst auch draußen. Im heutigen Konzern könnten Sie eher ein fachliches Risiko eingehen als draußen (hätte Ihr Haus diese Anlagenbau-Division gekauft, würde ich Ihnen zuraten), bleiben Sie aber bei einem Arbeitgeberwechsel in diesem Alter auf halbwegs vertrautem Gelände. Sie haben stets Ihre Endverbraucher-Produkte entwickelt und hergestellt – in einer Position auf dem unvertrauten Gebiet des Anlagenbaus könnten Sie sich wie ein „Fisch auf dem Trockenen“ fühlen.
In meinen Augen würden Sie hier sehr viel riskieren, nur um – vielleicht (nach Bewährung im Training on the job) – endlich „Vorstand“ geworden zu sein. Das hieße, einen sehr hohen Preis zu zahlen. Oder einfacher: Geschäftsführer sind auch Menschen (was nicht heißt, dass ich Ihren Traum etwa nicht verstehen würde …). Als Test: Sie bekamen ein Angebot, wurden angesprochen. Hätten Sie sich auf eine Anzeige hin beworben, mit der genau diese Vorstandsposition ausgeschrieben wurde? Wissen Sie, ob der Berater gezielt bei Endverbraucherprodukt-Herstellern gesucht hat – oder erst, als die Anlagenbau-Firmen ergebnislos „abgegrast“ waren und sich dort niemand gefunden hatte?
Kurzantwort:
1. Konzernvorstand werden zu wollen, ist ein grundsätzlich akzeptables Karriereziel. Es ist jedoch derart anspruchsvoll, dass keine hohe „Erfüllungsquote“ mehr erreicht werden kann.
2. Eine neue Position zu übernehmen, die bisher der künftige Chef selbst ausgeübt hat, gilt als besonders risikoreich.
3. Branche, Land, Sachverantwortung, Hierarchieebene und Unternehmenstyp gleichzeitig zu wechseln, ist gewagt.
4. Für den Mittelstand gilt ein langjährig ausschließlich vom Großunternehmen geprägter Bewerber als „konzernvers…(dorben)“ und als kaum noch integrierbar.
Frage-Nr.: 1641
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 2
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2002-01-15
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