Warum Geldforderungen die eigene Entwicklung bremsen
Heiko Mell stellt zur Diskussion, ob es klug ist, eine Gehaltserhöhung zu fordern, bevor eine besondere Leistung erbracht wurde, oder ob dies eher Risiken birgt.
Erst die Leistung, dann der Lohn – Karriere macht, wer Erwartungen versteht und übertrifft.
Foto: PantherMedia / albertyurolaits
3.281. Frage:
(In Frage 3.276 kritisierte ein Arbeitgeber einen seiner Mitarbeiter, der ihn bei verschiedenen Gelegenheiten mit der Forderung nach Gehaltserhöhungen „genervt“ hatte; H. Mell):
Gratulation! Sie haben wieder eine sehr interessante Frage diskutiert. Seit über 30 Jahren lese und genieße ich Ihre Beiträge. Herzlichen Dank dafür.
Im vorliegenden Fall kann ich nach umfassender Berufspraxis (heute als Direktor tätig) aus eigener Erfahrung Ihre Aussage „Erst die Leistung, dann der Lohn dafür“ uneingeschränkt unterstreichen.
Mein Tipp an alle, die beruflich vorwärts kommen wollen: Erledigen Sie alle übertragenen Aufgaben so, dass Ihre Chefs von Ihnen begeistert(!) sind. Alles andere kommt dann von selbst. Ich habe in meiner Karriere nicht ein einziges Mal nach einer Gehaltserhöhung gefragt und freue mich heute dennoch über ein Jahresgehalt von deutlich über € 200k.
„Erst die besondere Leistung, dann der zusätzliche Lohn dafür.“
Antwort:
Da der Arbeitgeber den Angestellten zunächst einmal auch dann bezahlen muss, wenn keine besondere Leistung erbracht wird, sollten wir die hier angesprochene Regel ein bisschen erweitern: „Erst die besondere Leistung, dann der zusätzliche Lohn dafür.“
Wer schon vor Erbringung einer besonderen Leistung dafür zusätzliches Entgelt fordert, bittet praktisch um einen speziellen Kredit. Der ist zwar nicht rückzahlbar, aber mit dem Risiko einer Entlassung verbunden. Wer jedoch mit seiner Forderung wartet, bis die zusätzliche Leistung einwandfrei erbracht wurde, ist auf der „sicheren Seite“.
Achtung: Wir sprechen hier bewusst über die arbeitgeberseitige Beurteilung der Angelegenheit (die man als Arbeitnehmer kennen und einkalkulieren sollte). Rein formal wird der Mitarbeiter natürlich auch für vorhandene – und damit auch für gestiegene – reine Anforderungen bezahlt (siehe z. B. bestimmte Tarifgruppen-Definition).
Da man aber – siehe den nächsten Aspekt in dieser interessanten Einsendung – seine Chefs begeistern soll, was ich nur unterstreichen kann, muss man einfach wissen, wie Arbeitgebervertreter denken und was sie erwarten.
Wichtig ist mir in dem Zusammenhang der Hinweis, dass „Begeisterung“ keine Reaktion ist, die etwa absoluten Maßstäben unterliegen würde. Im Gegenteil: Was einen Chef begeistert, kann den anderen durchaus nerven. Hier ist der Hinweis auf das individuelle Empfinden des jeweiligen Chefs angebracht. Das Standard-Problem dabei: Dieser „real existierende“ Vorgesetzte hat zwar seine höchst speziellen und teilweise sogar ungewöhnlichen Erwartungen – hält diese aber grundsätzlich für absolut normal im Sinne von üblich. Aber schon der nächste Chefwechsel kann völlig neue Anforderungen mit sich bringen!
Die Bereitschaft, sich z. T. an sehr spezielle Anforderungen seiner Vorgesetzten so weit wie möglich anzupassen und das als eine selbstverständliche Tugend des nun einmal abhängig beschäftigten Angestellten zu empfinden und sich nicht etwa dagegen aufzulehnen, ist eine wichtige Voraussetzung für dauerhaften und nachhaltigen Karriereerfolg.
Dass Mitarbeiter, die das – neben der als selbstverständlich geltenden immer überzeugenden Leistungen – problemlos „bringen“, auch ohne ein ausgeprägtes „Forderungs-Management“ mehr oder minder „automatisch“ vom System belohnt werden, höre ich öfter. Es gibt allerdings auch Fälle, in denen diese Strategie nicht funktioniert und der Mitarbeiter gehalten ist, so „ganz nebenbei“ auch seine eigenen Belange aktiv im Auge zu behalten.
Die Macht ist mit Ihnen – Tipps für die frischgebackene Führungskraft
3.282. Frage/1:
(In Frage 3.273 ging es um die möglichen Startprobleme eines jungen Ingenieurs in seiner neuen Rolle als Vorgesetzter. Das hat auch diesen Einsender zu einer Stellungnahme motiviert. Er ist TH-Absolvent, Mitte 40 und heute Gruppenleiter mit disziplinarischer Führungsverantwortung einer anspruchsvollen Software-Entwicklungseinheit bei einem größeren Automobil-Zulieferer; H. Mell):
Ich möchte die Gelegenheit nicht versäumen, zu Ihrem Beitrag ein paar Anmerkungen zu machen oder wie man heute sagt „Feedback geben“.
Karriereberater Heiko Mell.
Antwort/1:
Bevor wir uns in die Details vertiefen, darf, ja muss ich etwas loswerden: Sie schreiben so nett und geben wertvolle Tipps, da hätte ich gern ausschließlich ebenso wohlwollend geantwortet. Allein, ich kann Ihnen den folgenden Hinweis nicht ersparen. Nicht nur, weil ich sonst vielleicht ersticken würde, sondern auch, weil sich Ihr beigefügter Lebenslauf so hervorragend als schlechtes Beispiel eignet.
Mitunter verzweifeln Bewerber, weil sie eine nach Lage der – fachlichen – Dinge schier unerklärliche Absage erhalten haben. Aber können Sie sich vorstellen, dass ein nach drei Überstunden erschöpfter HR-Mitarbeiter, der nach 50 gelesenen immer noch 25 weitere Bewerbungen vorsortierend abarbeiten muss bevor er nach Hause gehen darf, eine aufgerufene weitere Zuschrift wütend auf den großen Haufen uninteressanter Unterlagen überstellt – wenn deren Absender es mit der Sorgfalt allzu sehr untertrieben hat?
Ein falsches Datum im Lebenslauf?
Zum konkreten Fall: Sie, geehrter Einsender, datieren Ihren Lebenslauf zunächst einmal auf den 31.11. Das kann man machen – aber jedes Kind sollte wissen, dass es diesen Tag nicht gibt und auch nicht so bald geben wird. Natürlich scheitern Sie allein daran noch nicht.
Aber dann haben Sie in der Werdegangdarstellung das nahezu perfekte Rezept gefunden, um einen bereits gestressten Leser in den Wahnsinn zu treiben. Dieser arme Mensch möchte gern ungefähr nachvollziehen, wie sich Ihr Werdegang chronologisch (oder umgekehrt chronologisch) entwickelt hat und wie lange Sie in den einzelnen Positionen und bei den einzelnen Arbeitgebern tätig waren oder sind. Dazu genügt dem erfahrenen Analytiker in der Regel ein fast flüchtiger Blick. Es sei denn, der Kandidat hat ein System entwickelt, das nun wirklich „jenseits von Gut und Böse“ ist. Sie haben das geschafft!
So geben Sie die erste berufsrelevante Phase, das Studium, an mit
„10/2001 – 11/2008“
und wiederholen dieses System bei einem nachfolgend genannten Praktikum:
„10/2007 – 11/2008“.
Das versteht man sofort und blitzschnell, so etwa gibt man hierzulande Daten an (dass die Tage fehlen, ist ohne Belang). Dann aber kommt der erste Job nach dem Studium, nur Zentimeter darunter:
„2009/2 – 2011/11“ .
Der Leser stutzt, kann die Dinge nicht spontan zuordnen, fängt beim „Studium“ von vorne an und braucht einige Zeit, bis er merkt, warum sich seine simple Frage nach der Dauer nicht so spontan beantworten lässt: Sie haben mitten in Ihrer zusammenhängenden Darstellung radikal das System geändert. Jetzt erinnert sich der Leser an Ihre „Schöpfung“ des 31.11. – und was er dann denkt und wie er nun entscheidet, ist nicht mehr vorhersagbar. Warum auch sollte er bei zwei so offensichtlichen Verstößen gegen die allgemeine Sorgfaltspflicht dem Rest Ihrer Darstellung unbegrenzt vertrauen?
Gerüchte über den Chef
Frage/2:
Mit dem, was Sie, Herr Dr. Mell, zum Thema der damaligen Einsendung geschrieben haben, bin ich zu 100% d’accord. Ich habe noch ein paar ergänzende Punkte, die ich einer frischgebackenen Führungskraft raten würde:
– Es kann passieren, dass Gerüchte über Sie (den neuen Chef) in Umlauf kommen, sei es aus Missverständnissen heraus oder bewusst gestreut aus taktischen Gründen. Vorsicht: Was im Umlauf ist, gilt schnell als wahr – es bleibt immer etwas kleben.
Ersticken Sie diese Gerüchte entschlossen bereits im Keim. Wenn also z. B. jemand behauptet (egal ob offen oder subtil), Sie hätten fachlich keine Ahnung, packen Sie in der nächsten größeren Teamrunde bei der Besprechung des neuen Projektes nochmals Ihre tiefen Fachkenntnisse aus und diskutieren Sie aktiv mit – wie Sie es früher als Teammitglied auch getan haben.
– Manchmal werden Sie von Ihrem Chef Vorgaben bekommen, die Sie von Ihren Mitarbeitern umsetzen lassen müssen, obwohl die davon nicht begeistert sind oder sogar dagegen opponieren.
Leihen Sie sich Autorität: Zitieren Sie die entsprechende Weisung des Bereichsleiters an den Hauptabteilungsleiter, der diese Anordnung an den Abteilungsleiter weitergegeben hat usw. Am Schluss bleibt dann: „Und damit müssen wir gemeinsam das so umsetzen, ob wir das gern tun oder nicht.“
Antwort/2:
Sie können sich dabei mit Ihren Mitarbeitern solidarisieren und einen kurzfristigen Vorteil einstreichen, indem Sie erkennen lassen, dass auch Sie die Anweisung, die von „da ganz oben“ kommt, für unsinnig halten. Aber formal korrekt wäre das nicht – von Ihnen wird erwartet, dass Sie entsprechende Vorgaben zumindest neutral weitergeben, wenn Sie schon keine Begeisterung heucheln wollen oder können.
Bedenken Sie, dass Sie sowohl Ihre Autorität (was unklug ist) als auch die Autorität Ihrer vorgesetzten Ebenen (was sogar als Führungsfehler ausgelegt werden kann) schwächen, wenn Sie zugeben, dass Sie alle (die verschiedenen Chefs Ihrer Mitarbeiter) nur „arme Würstchen“ sind, die trotz ihrer tollen Rangbezeichnungen und Titel einfach nur machen müssen, was ihnen gesagt wird – auch wenn es unsinnig ist. Das ist zwar oft so – und die Mitarbeiter wissen das – aber Sie dürfen und müssen das ja nicht auch noch offen bestätigen.
Sagen Sie bei einem solchen Anlass lieber etwas in der Art „Wir sind angewiesen, das jetzt so und so umzusetzen. Ich weiß, dass es aus Ihrer Sicht dagegen durchaus gute Argumente gäbe, aber wir sollten in diesem Fall, in dem die Weisung von ‚ganz oben‘ kommt, auf die Diskussion über die Details verzichten – von uns wird jetzt effiziente Umsetzung erwartet, über die ich meinem (und der dann seinem) Chef umgehend berichten muss.
Gehen wir einfach davon aus, dass unsere Chefs über mehr Informationen als wir verfügen und dass von daher aus deren Sicht eine Regelung, die uns hier nicht optimal zu sein scheint, dennoch sehr wohl im Sinne des Unternehmenswohls sein kann – und, da bin ich sicher, auch sein wird.“
Würde ein sorgfältiges Protokoll über diese Situation erstellt, stünde dort jetzt „Gelächter aus dem Kreis der Zuhörer“. Das ist aber deutlich besser als offener Widerstand oder Resignation.
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