Wer ist verantwortlich, wenn das Potenzial der Mitarbeiter nicht erkannt wird?
Heiko Mell ist wieder dran und diskutiert mit seinen Lesern über diverse Karrierethemen. Heute erfahren Sie u.a. was ein Vorgesetzter mit dem Fussballtrainer zu tun hat und wie man eigene Mitarbeiter fördern kann. Schließlich geht es um das Potenzial der Mitarbeiter.
Das Potenzial der Mitarbeitenden muss man richtig erkennen können.
Foto: PantherMedia / iLixe48 (YAYMicro)
Leserreaktion
3.203. Frage/1
(In Frage 3.196/1 ging es um einen langjährig in einem Unternehmen tätigen Mitarbeiter, der sich selbst als „enormen Spätentwickler“ bezeichnete und freimütig bekannte, sein Potenzial sicher nicht gut genug feilgeboten zu haben. Plötzlich bekam er dann doch die Leitung eines bedeutenden Projektes übertragen – und wurde für den Erfolg sehr gelobt. Sein Chef riet ihm dann sogar, eine Führungsposition anzustreben und entschuldigte sich – fast – dafür, das entsprechende Potenzial des Mitarbeiters nicht vorher erkannt zu haben. Der Einsender kam jedoch zu dem Schluss, er hätte in der Vergangenheit kaum etwas anderes machen können, ich kam zu einem entgegengesetzten Resultat; H. Mell): Ihre Einlassungen sind nachvollziehbar, aber aus meiner Sicht nicht vollständig. So wie ich es verstanden habe, geben Sie dem Einsender die alleinige Verantwortung für seinen Werdegang. Das sehe ich nicht so. Dem Kollegen fehlte es an Unterstützung durch seinen Vorgesetzten. Und: Er hätte Konsequenzen ziehen können bzw. müssen.
Ich sehe nicht die alleinige Schuld bei dem Kollegen, weil er sein Potenzial nicht zur Schau gestellt hat. Vielleicht war das früher so, dass man das machen musste (ich bin seit 32 Jahren tätig). Ich sehe es heute als meine Aufgabe als Führungskraft an, genau dieses Potenzial bei meinen Mitarbeitern zu sehen, zu fördern und die entsprechende Person zu motivieren. Sonst bin ich ein schlechter Chef. Von einem solchen Vorgehen habe ich den Nutzen in meinem Team, und die Firma hat einen motivierten, aufstrebenden Mitarbeiter.
Antwort/1:
Sie haben im Prinzip völlig recht, was die entsprechende Verantwortung des Vorgesetzten für die Entdeckung und anschließende Förderung von Mitarbeiterpotenzial angeht. Das ist heute so und das war es auch schon vor 50 Jahren. Es gibt jedoch zwei große „Aber“ gerade in diesem Fall:
a) Hier haben wir es nicht mit einem durchschnittlichen Mitarbeiter zu tun (wie es viele gibt), dessen großes Potenzial haarscharf unter der Oberfläche schlummert und nur der Entdeckung harrt. Sondern der Betroffene bezeichnet sich selbst als „extremen Spätentwickler“ und sagt, er würde aus heutiger Sicht alles noch einmal genau so machen, er sehe nach wie vor keine Chance für einen anderen Weg, den er hätte gehen können.
Damit ist er ein Ausnahmefall, ein besonders „harter Brocken“, an dem auch der aufmerksamste Vorgesetzte schon einmal vorübergehen kann, ohne den tief verborgenen Kern eines Talents zu entdecken, den der Betroffene sorgfältig versteckt. Außerdem nützt es diesem Einsender nichts, wenn ich sage: „Die Schuld trägt dein Chef, er hätte dich entdecken müssen.“ Ich will hier auf dem Umweg über die Beratung eines einzelnen Einsenders vor allem viele andere Leser dabei unterstützen, sich möglichst selbst zu helfen. Und sich nicht etwa zurückzulehnen und zu murmeln: „Nun wollen wir einmal warten, ob mein Vorgesetzter pflichtbewusst handelt und meine Talente erkennt.“ Das nützt keinem dieser Leser etwas.
Und mit Appellen an zufällig auch lesende Vorgesetzte ist das so eine Sache. Nein, dieses berufliche System beruht auf – und fordert – Eigeninitiative und entsprechendes Engagement. „Erkenne deine Talente, formuliere deine Ziele und ergreife zielführende Maßnahmen“ lautet das Erfolgsrezept.
Genau solchen Anforderungen sind übrigens auch die Unternehmen täglich auf ihren Märkten ausgesetzt. Und welcher Mitarbeitertyp würde daher besser zu ihnen passen als jener hier soeben beschriebene?
„Man kann einen Hund nicht zum Jagen tragen“, das passt auf Unternehmen wie auf ihre idealen Mitarbeiter. Wer Erfolg will, muss sich darum kümmern. Und wer erst mühsam dazu gebracht werden muss, hat ein Problem.
Dass eine Fußballmannschaft ihr nächstes Spiel gewinnen und fast jeder Spieler gern Torschützenkönig werden will, gilt als selbstverständlich. Bei der Forderung an Akademiker jedoch, im Beruf Eigeninitiative zu zeigen, stößt das nämliche Prinzip auf Unverständnis? Leicht zu begreifen ist das nicht.
b) Zumindest erwähnt werden muss auch dieser Aspekt: Oft wollen Vorgesetzte entsprechendes Potenzial bei ihren Mitarbeitern gar nicht wecken und keinen Karriereehrgeiz fördern – weil das ihren Interessen widerspricht. Wenn der Chef sagt: „Du hast Talent und du solltest dich um ‚mehr‘ an Verantwortung oder hierarchischen Aufstieg bemühen“ – dann muss er auch liefern und entsprechende Möglichkeiten (wie etwa eine passende offene Planstelle) bieten. Kann er das nicht, verliert er das gerade entdeckte Talent. Dann hat er ein Eigentor geschossen.
Frage/2:
Dabei ist die Kunst, den Mitarbeiter etwas mehr zu fordern, als er sich das im Moment zutraut. Das ist genau der beschriebene Fall.
Natürlich gibt es extrovertierte Mitarbeiter, die auch von alleine vorankommen, aber wenn ich das Potenzial meiner Mitarbeiter optimal nutzen will, muss ich als Vorgesetzter das fördern und begleiten. Nur so ziehe ich die nächste Generation selbst ran.
Antwort/2:
Vergessen Sie nicht den extrem wichtigen ersten Schritt: Vor dem Fördern und Begleiten müssen Sie das Potenzial erst einmal erkennen und einen „extremen Spätentwickler“ dazu bringen, das auch so zu sehen und zu akzeptieren.
Potenzial der Mitarbeiter erkennen
Frage/3:
Wenn ich das nicht kann oder es mir bei dem Mitarbeiter nicht gelingt, dann muss er gehen und sich eine Firma und einen Vorgesetzten suchen, die ihn passend fördern.
Ich vergleiche das immer mit einem Fußballtrainer. Unter dem einen Trainer bringt der Spieler mit Talent keine gute Leistung. Unter einem anderen Trainer blüht er auf. Entweder wechselt der Spieler den Verein oder er wartet auf einen neuen Trainer.
Antwort/3:
Auch hier wieder besteht die Voraussetzung darin, dass der Spieler ahnt, Talent zu haben und etwas erreichen will. Dann erst kann der „gute“ Trainer mit seiner Förderung ansetzen.
Karriereberater Heiko Mell.
Fazit: Ich stimme allen Ihren Aussagen zu, sehe aber die Basis für Erfolg auf diesem Gebiet beim einzelnen Mitarbeiter. Ich habe hier früher schon öfter formuliert: „Karriere im Sinne eines beruflichen Aufstiegs oder Fortschritts setzt voraus, dass Sie das nötige Können mitbringen, dass Sie den Erfolg wollen – und dass Sie bereit sind, den erforderlichen Preis dafür zu zahlen.“
Stattdessen auf einen fördernden Vorgesetzten zu warten, ist etwa vergleichbar mit einem Unternehmen, das abwartet, bis die Märkte sich in seinem Sinne entwickeln und die Wettbewerber in die Insolvenz verschwinden. Auch das hätte keine Zukunft.
Leserreaktion
Außer Mord fast alles erlebt; Tipps für Absolventen
3.204. Frage/1:
Ich möchte Ihnen an dieser Stelle für Ihre langjährige Karriereberatung in den VDI nachrichten danken. Sie haben mich seit meinem Studium begleitet. Nach anfänglicher Skepsis kann ich heute nach mehr als drei Jahrzehnten in internationalen Konzernen nur sagen: „Außer Mord fast alles erlebt“ – oder „Der Mell hat recht“.
Ich habe alles in allem eine erfolgreiche Karriere gehabt. Aus einem nichtakademischen Elternhaus kommend, waren und sind Ihre umfänglichen Erklärungen und Erläuterungen stets wertvolle Anregungen zu Reflexion und Bewertung verschiedenster Situationen „aus Sicht des Systems“. Ich konnte dadurch die schlimmsten Schnitzer vermeiden.
Ich habe in vier Ländern gearbeitet und 28 Vorgesetzte aus zwölf verschiedenen Nationen gehabt, manche über Jahre, einige auch nur für Wochen. Bis auf zwei schwierige Fälle habe ich mit allen gut bis sehr gut zusammenarbeiten können, wobei nur eine geringe Zahl nachhaltig beeindruckend und prägend war. Interessant waren auch die deutlichen Unterschiede in der Unternehmens und Personalführung in amerikanischen, europäischen und japanischen Unternehmen (auf die man sich jeweils einlassen muss; H. Mell).
Kulturunterschiede gibt es aber häufig auch schon zwischen einzelnen Abteilungen im selben Unternehmen Der allein gemeinsame Nenner ist die große Bedeutung der Persönlichkeit der handelnden Personen – nicht nur auf der Führungsebene, sondern auch im Operativen.
Bemerkenswert ist, dass sich meine erfolgreichsten Teams wenig um Organisationsform, Hierarchie und Reporting gekümmert haben. Es war die Motivation durch Inhalt und gemeinschaftliche Vision, die mitunter jenseits der offiziellen Strategie, sozusagen unter dem Radar, aber dann letztlich durch hervorragende Einzel- (!) und Teamarbeit (!) zu großem Erfolg geführt hat – sowohl für das Unternehmen als auch für die beteiligten Personen.
Antwort/1:
Ich muss bei diesem letzten Absatz spontan einhaken:
a) Das ist oft so. Konzerninterne Regeln werden – das ist nachvollziehbar – für durchschnittliche Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erledigung von Standardaufgaben gemacht. Überdurchschnittlich begabte und ambitionierte Leistungsträger – ob einzeln oder im Team – erreichen die ihnen möglichen überdurchschnittlichen Leistungen häufig nur, indem sie Regeln bewusst ignorieren oder gezielt übertreten.
b) Aber dieses vielfach erfolgreiche Vorgehen birgt stets auch ein großes Risiko: Werden von diesen mutigen Personen oder Teams in Ausübung ihrer Tätigkeit fachliche Fehler gemacht oder Ziele nicht erreicht, hat das System sie schnell „am Haken“ – denn sie haben ja nachweisbar gegen diverse Vorschriften verstoßen.
Wie so oft liegen hier Chancen und Risiken gemeinsam auf hohem Niveau. Wer diesen Weg gehen will – ohne den viele stolze Ergebnisse nicht erreicht worden wären (!), sei vorsichtig, plane sorgfältig und prüfe sich und seine Talente kritisch.
Es ist auch eine Frage der Risiken, die man sich nach dem bisherigen Lebenslauf leisten kann, welches „Polster“ man dort aufgebaut hat. Ein Extrembeispiel: Wer gerade nach äußerst schlechten Studienabschlüssen oder nach längerer Arbeitslosigkeit oder mit einem sehr „verdächtig“ klingenden Arbeitgeberzeugnis mühsam einen Job gefunden hat, lasse die Finger von solchem unkonventionellen Vorgehen.
Frage/2:
Ich durfte mit Managern und Spezialisten verschiedenster Ausbildungen und Abschlüsse zusammenarbeiten. Je höher die in der Verantwortung standen, desto mehr verblasste der Ausbildungshintergrund. Es bleibt jedoch eine Nuance an Unterschieden in der Art der Herangehensweise – was richtig eingesetzt von großem Nutzen sein kann, ebenso wie Unterschiede zwischen den Geschlechtern.
Mit großer Leidenschaft habe ich meine gesamte Laufbahn in einer Branche verbracht (Ihre Hinweise auf die Bedeutung des „roten Fadens“ kann ich nur bestätigen). Im Laufe meines Berufslebens habe ich steile Karrieren und tiefe Abstürze erlebt und leider auch Selbstmorde.
Für die hoffentlich nachstrebende Absolventengeneration habe ich folgende Empfehlungen:
- Eine gründliche, solide Ausbildung (möglichst auch im Rahmen der Arbeitgebervorstellungen für den Berufseinstieg; H. Mell) ist die Eintrittskarte zur Party. Was man dann daraus macht, liegt zu einem großen Anteil an einem selbst.
- Die Bedeutung der Fach bzw. Vertiefungsrichtung des Studiums für die Karriere wird oftmals überschätzt (stimmt absolut; wenn man einmal drin ist im Unternehmen, sieht man dort nur noch den Menschen, sein Potenzial und seine Arbeitsergebnisse; dem Anfänger kann jedoch die „richtige“ Fachrichtung, er hat ja sonst noch nicht viel aufzuweisen, den Berufseinstieg erleichtern; H. Mell).
- Offen sein für Neues, lebenslanges Lernen, Networking und Resilienz (!) sind überlebenswichtig.
- Die Gelegenheit erkennen und den Kopf aus der Masse stecken, wenn es um außerordentliche Projekte, kritische Problemlösungen und Aufgaben geht. So fällt man auf, so kann man sich profilieren, auch und gerade auch als Führungskraft auf höheren Etagen.
- Der Appetit kommt beim Essen. Ich hätte am Ende meines Studiums niemals gedacht, das zu tun, was ich heute tue.
Nur Mut, es klappt schon!
Fazit: Das Berufsleben ist ein nicht vorgezeichneter Marathonlauf mit vielen Überraschungen, mitunter auch Niederlagen und Enttäuschungen, aber auch höchst interessanten Inhalten, Kontakten und Entwicklungsmöglichkeiten – persönlich, karrieremäßig und durchaus auch finanziell. Es macht Spaß und führt zum Erfolg, wenn man sein Talent einsetzt, sich anstrengt, die Regeln kennt und – meist – beherzigt. Für deren Vermittlung nochmals meinen herzlichen Dank!
Antwort/2:
Ich bedanke mich für die anschauliche Schilderung eines erfolgreichen Berufslebens.
Hier noch ein bisher nicht abgedrucktes Zitat aus Ihrer Zuschrift: „Ich beobachte leider eine nachlassende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Risiken einzugehen.“
Das zeigt sich besonders in der Einstellung mancher Absolventen, die sich auf eine Art „Dienst nach Vorschrift und keinen Handschlag mehr“ einzurichten scheinen. Nun, unsere chinesischen und andere im Wettbewerb stehenden Freunde wird es freuen, wir zerstören uns damit selbst. Vorläufig setze ich noch auf den Appetit, der beim Essen kommt und auf die erzieherische Wirkung der realen Praxis.
Karriere-Basics
100 Tipps für den Erfolg im Beruf
Nr. 32: Es gibt nur eine völlig „saubere“ Art der Trennung vom Arbeitgeber: das „Ausscheiden auf eigenen Wunsch“. Vermeiden Sie, wann immer es geht, die arbeitgeberseitige Kündigung und deren „Beweis“, die anschließende Arbeitslosigkeit.
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