New Work für Ingenieur*innen: Wie sich Arbeitswelten neu gestalten
Dr.-Ing. Katharina Ritzer zeigt auf, wie „New Work“ die Arbeitswelt von Ingenieur*innen verändert und welche neuen Herausforderungen Führungskräfte dabei meistern müssen. Erfahren Sie, wie flexible Strukturen und persönliche Weiterentwicklung zu höherer Motivation und erfolgreicher Projektarbeit führen können.
Dr.-Ing. Katharina Ritzer über die neuen Bedürfnisse von Ingenieurteams.
Foto: Katharina Ritzer
Wie haben sich die Bedürfnisse in Ingenieurteams verändert, und was sind die größten Herausforderungen dabei?
In den letzten Jahren haben sich die Bedürfnisse in Ingenieurteams tiefgreifend verändert. Früher lag der Fokus oft auf technischer Perfektion und starren Strukturen. Heute steht der Mensch im Mittelpunkt. Ingenieur*innen möchten sich als Person einbringen und nicht nur als Zahnrad im Getriebe funktionieren. Dies führt zu einer gesteigerten Nachfrage nach flexiblen Arbeitszeiten, persönlicher Weiterentwicklung und einer stärkeren Einbindung in Entscheidungsprozesse. Die Herausforderung besteht darin, eine Umgebung zu schaffen, die diese Bedürfnisse berücksichtigt, ohne dabei die technischen Anforderungen und Projektziele aus den Augen zu verlieren. Es ist entscheidend, dass Führungskräfte nicht nur auf Prozesse und Technologien, sondern auch auf die kulturellen und menschlichen Aspekte ihres Teams achten.
Selbstreflexion ist wichtig
Wie können Ingenieure und Führungskräfte besser auf die unterschiedlichen Bedürfnisse in ihrem Team eingehen?
Der erste Schritt, um auf die unterschiedlichen Bedürfnisse in einem Team einzugehen, ist Selbstreflexion. Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich selbst zuzuhören, bevor sie ihre Mitarbeiter*innen wirklich verstehen können. Es geht nicht darum, jedem Teammitglied genau das Gleiche zu bieten, sondern eine Umgebung zu schaffen, die so flexibel ist, dass individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden können. Für manche bedeutet das, mehr Entscheidungsfreiheit zu haben, für andere könnte es die Möglichkeit sein, an innovativen Projekten zu arbeiten oder eine klare Karriereperspektive zu haben. Eine klare Kommunikation über die gemeinsamen Ziele und Werte des Teams schafft ein Gefühl der Zugehörigkeit und gibt jedem die Möglichkeit, seinen Platz und Beitrag in dieser Vision zu erkennen.
Wie wichtig ist Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachbereichen für Ingenieure, und wie kann man das am besten fördern?
Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachbereichen ist essenziell für den Erfolg moderner Ingenieurprojekte. Sie ermöglicht es, komplexe Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und innovative Lösungen zu entwickeln. Dies ist jedoch nur möglich, wenn eine gemeinsame Vision und klare Kommunikationswege existieren. Führungskräfte müssen nicht nur interdisziplinäre Teams bilden, sondern auch die Schnittstellen und Arbeitsabläufe so gestalten, dass ein produktiver Austausch möglich ist. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der die unterschiedlichen Fachrichtungen nicht nebeneinanderher arbeiten, sondern gemeinsam an einem Strang ziehen. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte als Vorbild vorangehen und die Bedeutung von Zusammenarbeit aktiv vorleben.
So bleiben Ingenieur*innen motiviert und engagiert
Wie hilft es Ingenieuren, wenn sie flexible Arbeitszeiten haben oder selbst Entscheidungen treffen können?
Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, selbst Entscheidungen zu treffen, tragen maßgeblich dazu bei, dass Ingenieurinnen motiviert und engagiert bleiben. Es gibt ihnen nicht nur die Freiheit, ihre Arbeit an ihre persönlichen Lebensumstände anzupassen, sondern auch die Möglichkeit, sich in ihrer Rolle zu entfalten und Verantwortung zu übernehmen. Dies führt zu einer höheren inneren Zugehörigkeit und einem tieferen Engagement, weil die Mitarbeiterinnen das Gefühl haben, dass ihre individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten wertgeschätzt werden. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass nicht jeder Mitarbeiter dieselbe Art von Flexibilität benötigt – Führungskräfte müssen hier feinfühlig agieren und individuelle Lösungen anbieten.
Wie kann ein Ingenieurjob sinnvoll gestaltet werden, damit die Arbeit motivierend bleibt?
Ein sinnvoll gestalteter Ingenieurjob beginnt mit einer klaren Vision und einem gemeinsamen Ziel. Mitarbeiterinnen müssen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten. Darüber hinaus ist es entscheidend, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die nicht nur technische Herausforderungen bietet, sondern auch Raum für persönliche Entwicklung lässt. Dabei muss man sich bewusst sein, dass es immer wieder Konflikte zwischen individuellen Bedürfnissen und den Zielen des Unternehmens geben kann. In solchen Fällen ist es entscheidend, dass sich jeder auf die eigenen Werte konzentriert und in der Aufgabe, die zu bewältigen ist, etwas Sinnvolles oder Bedeutsames für sich findet. Wenn Ingenieur*innen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit nicht nur produktiv, sondern auch bedeutsam ist, können sie auch das „wollen“, was sie eigentlich „müssen“. Das führt zu einer erhöhten Motivation, innerer Zugehörigkeit und Effizienz.
Der offene Dialog zwischen Ingenieurinnen und Führungskräften
Welche konkreten Schritte können Ingenieure und ihre Chefs unternehmen, um mehr Flexibilität und Selbstbestimmung zu ermöglichen?
Der erste Schritt zu mehr Flexibilität und Selbstbestimmung ist der offene Dialog zwischen Ingenieurinnen und Führungskräften. Es muss ein Verständnis dafür geschaffen werden, dass nicht jeder die gleiche Art von Freiraum benötigt. Für manche sind flexible Arbeitszeiten und größere Entscheidungsfreiheit der Schlüssel zu höherer Motivation und Effizienz. Andere hingegen benötigen klare Strukturen und vorgegebene Rahmenbedingungen, um ihr Potenzial voll entfalten zu können. Führungskräfte sollten deshalb individuell auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen eingehen und maßgeschneiderte Lösungen entwickeln. Wichtig ist dabei, dass Flexibilität nicht als Allheilmittel betrachtet wird, sondern als eine von vielen Möglichkeiten, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt davon ab, dass Führungskräfte ihren Mitarbeiterinnen vertrauen und ihnen die nötigen Werkzeuge und Freiräume zur Verfügung stellen, um selbstständig und verantwortungsvoll zu handeln.
Wie hat sich die Rolle von Führungskräften durch die Einführung von New Work Prinzipien verändert?
Die Rolle von Führungskräften hat sich durch die Einführung von New Work Prinzipien nicht grundlegend verändert, vielmehr hat New Work verdeutlicht, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, eine Entwicklungsumgebung zu schaffen, in der sich ihre Ingenieurteams entfalten können. Diese Entwicklungsumgebung darf nicht nur auf Homeoffice oder flexible Arbeitszeiten reduziert werden, sondern umfasst auch die Schaffung einer Kultur, in der die Mitarbeiter*innen sich als Person einbringen können. Führungskräfte sind die entscheidenden Hebel für eine solche Umgebung. Sie müssen lernen, die „Klaviatur“ der New Work Prinzipien zu spielen, das bedeutet, sie müssen sowohl technisches als auch menschliches Geschick zeigen, um ihre Teams erfolgreich zu führen und gleichzeitig eine Atmosphäre des Vertrauens und der Motivation zu schaffen.
New Work Prinzipien in Ingenieurprojekten
Was sind die größten Herausforderungen für Führungskräfte, wenn sie New Work Prinzipien in Ingenieurprojekten umsetzen?
Eine der größten Herausforderungen bei der Umsetzung von New Work Prinzipien in Ingenieurprojekten ist die weit verbreitete Skepsis gegenüber diesen neuen Ansätzen. Viele Ingenieurinnen, die aus einer stark technischen Denkweise kommen, tun sich schwer damit, die Bedeutung von kulturellen Veränderungen und Flexibilität zu erkennen. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass es kein universelles „Rezept“ für die optimale Entwicklungsumgebung gibt. Jedes Team und jedes Projekt sind unterschiedlich, und die Führungskraft muss in der Lage sein, individuelle Lösungen zu finden, die sowohl den Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen als auch den Zielen des Unternehmens gerecht werden. Führungskräfte müssen zudem lernen, wie sie mit Widerstand umgehen und schrittweise, in Zusammenarbeit mit ihren Teams, neue Arbeitsweisen implementieren können, ohne dabei das Vertrauen oder die Motivation der Mitarbeiter*innen zu verlieren. Oftmals sind es vor allem aber auch die kleinen Dinge, die großes bewirken können. Starten sollte man demnach nicht unbedingt immer mit der Maßnahme, die am meisten Aufwand hat, sondern mit der Maßnahme, die schnell allen Beteiligten zeigt, was man durch die richtige Ausgestaltung der Entwicklungsumgebung alles erreichen kann.
Wie können Führungskräfte sicherstellen, dass die Bedürfnisse des Teams und die Projektanforderungen gut miteinander kombiniert werden?
Um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse des Teams und die Projektanforderungen gut miteinander kombiniert werden, müssen Führungskräfte eine Balance finden zwischen den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und den übergeordneten Zielen des Unternehmens. Das erfordert nicht nur ein tiefes Verständnis für die technischen Anforderungen des Projekts, sondern auch für die persönlichen und beruflichen Bedürfnisse der Teammitglieder. Wichtig ist, dass die Führungskraft offen für Feedback ist und aktiv den Dialog fördert, um Missverständnisse und Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Dabei hilft es, sich auf gemeinsame Werte zu konzentrieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiterinnen ihre individuellen Bedürfnisse mit den Zielen des Unternehmens in Einklang bringen können. Nur so kann eine produktive und motivierende Arbeitsatmosphäre geschaffen werden, die sowohl den Erfolg des Projekts als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen sicherstellt. Aber auch hier gilt, es darf auch gerne mal einen Konflikt zwischen persönlichen Zielen und Projektzielen geben. Wichtig ist es dann, für sich herauszufinden, ob man etwas für sich persönlich Sinnvolles in der Aufgabe finden kann. Dann kann ich auch etwas „wollen“, was ich eigentlich machen „muss“.
Welche praktischen Beispiele gibt es für die erfolgreiche Integration von New Work Prinzipien in Ingenieurprojekten?
Ich arbeite zurzeit mit einem Unternehmen zusammen, dass sich dazu entschieden hat, gerade in der zurzeit doch eher schwierigen Zeit sich auf die Weiterentwicklung von Führungskräften stark zu konzentrieren. Das ist erst einmal ein echt tolles Zeichen. Viele Unternehmen sagen gerade eher „so etwas jetzt? Auf keinen Fall, dafür haben wir zurzeit keine Zeit und auch kein Geld!“. Das Unternehmen fokussiert sich darauf, ihre gesamten Führungsmannschaft Werkzeuge an die Hand zu geben, wie man auch in schwierigen Zeiten Entwicklungsteams erfolgreich und vor allem nachhaltig führen kann. Dabei geht es viel um Werteklarheit, um innere Haltung und vor allem auch wie man ins Wirken kommen kann. Grundlage dafür ist auf jeden Fall die eigene Reflektion aber auch das Reflektieren über die Ziele und das Verhalten aller Teammitglieder. Das ist für mich genau der richtige Ansatz. Da sollten viele Unternehmen jetzt nachziehen!
Vielen Dank für das Interview!
Mehr zu diesem Thema wird Katharina Ritzer am 13. September bei unserem Recruiting Tag in Darmstadt berichten.
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