Gelungenes Feedback
Feedback, wer wünscht es sich nicht manchmal, wer drückt sich aber auch gerne drum. Lieber mal wieder aufschieben, wenn es unangenehm sein könnte.
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Aber aufgehoben ist nicht aufgeschoben. Die Kunst besteht darin, zum richtigen Zeitpunkt die richtige Rückmeldung zu geben. Das Motto von Philipp Karch lautet: Tacheles im Takt. Wir sind neugierig, was das bedeutet.
Philipp Karch
Guten Tag Herr Karch, Feedback ist ja so ein zweischneidiges Schwert. Mal wünscht man es sich, mal ist man froh, wenn man keines erhält. Kommt drauf an! Feedback kann gut tun, kann aber auch treffen. Wie wichtig ist es für Menschen, ein Feedback zu erhalten?
Philipp Karch: Kommt darauf an. Menschen, die einfach unberührt oder distanziert von anderen bleiben wollen, oder die meinen, sie wären schon am Ende ihrer Entwicklung angelangt, für die kann Feedback schnell zu einer unnötigen und vielleicht auch lästigen Ruhestörung werden. Für all die anderen, die sich eingestehen können, dass die eigene Entwicklung nie zu Ende ist, sondern höchstens gerade erst angefangen hat, für die kann Feedback ein wunderbares Geschenk sein.
Ökonomisch betrachtet ist Feedback so etwas wie eine „kostenfreie Unternehmensberatung“ oder auch „Breakfast for Winners“ – welches Unternehmen würde schon eine Dienstleistung bzw. ein Geschenk zu Entwicklungspotenzialen ausschlagen? Ablehnen kann ich die Beratung bzw. das Feedback ja ohnehin, zunächst ist es aber eine Chance, aus der eigenen Betriebsblindheit auszubrechen.
Im Kern bedeutet Feedback: Jemand hat einen Eindruck von mir, der für mich neu sein könnte. Er oder sie hat mich wahrgenommen – mein Verhalten, meine Worte, meine Mimik, meine Gestik, etc., und diese Beobachtungen haben beim anderen Reaktionen ausgelöst, vielleicht eine Interpretation, vielleicht eine Bewertung, vielleicht sogar ein Urteil. Und fast immer auch Emotionen, mal angenehme, mal unangenehme.
Welche unterschiedlichen Wirkungen kann Feedback haben?
Ich unterscheide drei Szenarien. Wenn sich die Wahrnehmung des Feedback-Gebers mit der Wahrnehmung des Feedback-Nehmers deckt, dann ist das Feedback eine Bestätigung des Selbstbildes. Eine solche Bestätigung kann Vertrauen in die eigene Person stärken und zu mehr Selbstsicherheit beitragen („ich bin tatsächlich der, für den ich mich halte!“). Wenn das Feedback die Wahrnehmung des Feedback-Nehmers ergänzt, dann ist das Feedback eine Vervollständigung des Selbstbildes. Eine solche Vervollständigung bedeutet Wachstum und Entwicklung, neue Klarheit über die Bandbreite der eigenen Identität. Und wenn das Feedback der eigenen Wahrnehmung widerspricht, dann ist das Feedback eine Störung des (konstruierten) Selbstbildes. Eine solche Störung kann ein initialer Impuls sein, sich von alten Rollenbildern zu verabschieden und zu neuer Freiheit zu gelangen.
So oder so, der Feedback-Empfänger bekommt die einmalige Chance, sich mit einem Blick von außen auf sich zu befassen.
Wie kann man mit Feedback-Angeboten konkret umgehen, im „positiven“ wie im „negativen“ Fall?
Wenn die Feedback-Nehmerin mit der Rückmeldung etwas anfangen kann, wenn es nachvollziehbar ist, weil der Gegenüber den sogenannten „Blinden Fleck“ reduziert hat, wunderbar, sie hat mit dem neuen Wissen anschließend neue Möglichkeiten, mit Menschen zu interagieren. Wenn sie jedoch mit dem Feedback nichts anfangen kannst, wenn die Rückmeldung scheinbar nichts mit ihr zu tun hat, sondern die Feedback-Geberin etwas projiziert oder überträgt (mit anderen Worten: sie verwechselt die Person mit jemand anderem oder sie hat einfach nur „falsch“ interpretiert), wunderbar, dann kann die Feedback-Nehmerin die Rückmeldung als vergeblichen Versuch des Gegenübers deuten, den Blinden Fleck zu reduzieren.
Ob der eine Fall eintritt oder der andere, Feedback-Empfänger*innen gehen stets gestärkt oder zumindest unbehelligt aus der Feedback-Situation hervor. Vorausgesetzt, sie haben die Kompetenz, Entwicklungspotenziale anzunehmen und irrtümliche Projektionen als solche zu erkennen und von sich zu weisen.
Gibt es beim Feedback zentrale Kommunikationsgrundsätze oder auch typische Kommunikationsfallen?
Auf jeden Fall. Wer das Risiko für missverständliches oder verletzendes Feedback minimieren möchte, sollte meines Erachtens vier Kompetenzfelder beachten.
Die erste Ebene betrifft die (innere) Haltung. Feedback sollte immer nur als ein Wunsch bzw. Bitte verstanden werden, und nicht als Forderung oder Erwartung, damit ich als Feedback-Geber frei bleiben kann. Meine Aufgabe ist nicht, dass sich der andere ändert. Meine Aufgabe ist lediglich, eine (sprachliche) Voraussetzung für eine Veränderungsbereitschaft zu schaffen. Es geht hier zentral um die Themen „Verantwortung“ (ich als Feedback-Geber bin verantwortlich für mein Feedback, nicht für die Folgen meines Feedbacks) und „Abhängigkeit“ (ich als Feedback-Geber bleibe unabhängig von der Reaktion des Feedback-Empfängers).
Die zweite Ebene betrifft den Inhalt. Bewährt hat sich unter anderem, „Ich-Botschaften“ statt „Du-Botschaften zu senden (z.B. „Ich bin ungeduldig geworden, nach dem …!“ besser als „Du machst mich ungeduldig, wenn du …!“), lösungsorientiert zu formulieren statt problemorientiert (z.B. „Sei ab morgen bitte pünktlich!“ statt „Du warst diese Woche drei Mal unpünktlich“), oder auch stets das (vorübergehende) Verhalten anzusprechen statt die (dauerhafte) Identität des anderen (z.B. „Du hast heute Morgen etwas lange gesprochen im Meeting“ statt „Du bist ein Vielredner“).
Die dritte Ebene betrifft die Struktur. Auch hier gibt es bestimmte Erfolgsfaktoren, die kontextübergreifend funktionieren. So etwa die Sandwich-Technik (erst etwas Positives, dann das konstruktiv-Kritische, dann wieder etwas Positives), die „3W“-Technik (erst die Wahrnehmung, dann die Wirkung, dann der Wunsch), oder die etwas weitergehende Gewaltfreie Kommunikation, die Feedback in vier Schritten gibt (Beobachtung, Emotionen, Bedürfnis, Bitte).
Ebene 4 betrifft die Form: Welchen Zeitpunkt wähle ich für mein Feedback (sofort, nach dem Satzende, zeitversetzt), welcher Kommunikationskanal scheint geeignet (persönlich, Email, Brief, etc.) und welches Publikum ziehe ich hinzu (keines, ein passives oder ein aktives)?
Erst das individuelle Zusammenspiel aller vier Kompetenzebenen stellt sicher, dass ich das Risiko für kontraproduktives Feedback minimiere. Bei allen Überlegungen sollte ich stets bedenken: Was auch immer ich im Vorfeld plane. Feedback ist und bleibt ein Wagnis. Oder wie ich es gerne nenne: Feedback ist die Königin der Kommunikation. Denn kein anderer Kommunikationskontext ist derart gepflastert mit Fallen und Minen wie das Feedback. Wer Sicherheiten will, sollte auswandern. Dorthin, wo es keine Menschen gibt.
Durch Feedback können Konflikte erzeugt werden, aber auch bewältigt. Wie sieht es hier aus?
Wer die obigen vier Kompetenzfelder nicht situationsgerecht berücksichtigt, geht das Risiko ein, das ein wohlgemeintes Feedback geradezu das Gegenteil auslöst. Eben noch in einer gefühlt belastbaren Beziehung mit meinem Gegenüber, kann ein Feedback dauerhaften und irreparablen Schaden auslösen. Nicht zuletzt dadurch, dass es viele Menschen nicht gelernt haben, über ihre Frustrationen zu sprechen.
Wer dieses Risiko ernst nimmt, könnte schnell zu dem Urteil gelangen: Dann lass ich es lieber, denn ich kann nicht alle Fallstricke ausschließen. Hier widerspreche ich entschieden. Denn wenn ich die Wahl habe, ein Risiko einzugehen, indem ich Feedback gebe, und kein Risiko einzugehen, in dem ich kein Feedback habe, dann liegt dieser Abwägung ein fundamentaler Denkfehler zu Grunde.
Zum einen: Wer kein Feedback gibt, hat eben kein Feedback gegeben, und kein Feedback geben, heißt dummerweise oft: Zustimmung, denn „Schweigen ist Zustimmung“ für viele. „Du hast ja nix gesagt, also dachte ich, es war für Dich okay“, kann schnell der Konter sein. Ich habe das selbst schon oft am eigenen Leib erlebt, dass meine Nicht-Äußerungen im Nachhinein von anderen als Einwilligungen dargestellt wurden. Sehr zu meinem Ärger. Ich habe aufgehört zu schweigen.
Zum anderen: Ich kann überhaupt nicht kein Feedback geben. Getreu dem Axiom nach Watzlawick „Man kann nicht nicht kommunizieren“ können wir festhalten: „Man kann nicht nicht feedbacken.“ Selbst wenn wir meinen, dass wir kein Feedback geben, so geben wir quasi immer doch Feedback, und zwar unbewusst, denn unserer Körper kommuniziert ja ständig und oft unbewusst. Was ich am Telefon noch vermeiden kann, gelingt mir spätestens im Meeting nicht mehr. Mein Gesicht und meine Arme und Hände habe ich nun mal immer dabei, und die verraten in schöner Regelmäßigkeit, wie es im Inneren bestellt ist. Mit diesem Wissen, können wir auch sagen: Wenn mein Körper ohnehin schon ein Feedback gibt, warum bereichere ich es nicht noch mit Worten, um es zu konkretisieren und meinem Gegenüber nicht zu viel Interpretationsspielräume zu lassen?
Spielt die Miene beim Feedback eine große Rolle?
Und wie. Mehrabian hat das mal gemessen. Man darf seine Zahlenwerte nicht zu ernst nehmen und auf jeden Kontext übertragen. Im Kern beschreiben seine Messungen aber sicher einen wahren Kern. Wenn Menschen uns zuhören, nehmen sie drei Kommunikationsebenen wahr, die verbale Ebene (das verstandene Wort), die paraverbale Ebene (die gehörte Stimme) und die nonverbale Ebene (die gesehene Körpersprache). Wenn die Empfänger*innen anschließend gefragt werden, welchen Einfluss diese drei Kommunikationsebenen auf die Gesamt-Botschaft hat, dann kommen der sprachlichen Ebene lediglich 7 Prozent zu, der Stimme 38 Prozent und der Körpersprache 55 Prozent. Wir sehen also: Was nützt es mir, wenn ich 7 + 38 Prozent meiner Nachricht verweigere bzw. unterdrücke, indem ich schweige, während mein Körper über die Hälfte der Arbeit ohnehin erledigt, ob ich will oder nicht.
Als Leitsatz gilt: Je kongruenter mein Feedback ist, also je mehr sich Worte und Stimme und Körpersprache in ihrer Bedeutung decken, umso klarer kommt die Botschaft an und umso weniger wahrscheinlich treten Missverständnisse auf. Was recht profan und selbstverständlich klingt, ist in der Praxis oft viel schwieriger, als sich viele vorstellen.
Inwieweit bestehen Grenzen zwischen Schlagfertigkeit und Feedback?
Schlagfertigkeit stellt eine Sonderform von Feedback dar. Schlagfertigkeit ist gerade dann von Belang, wenn sich jemand angegriffen fühlt und sich im „Moment der Attacke“ wehren will, wenn es also um Schnelligkeit in einer unangenehmen Situation geht. Es gibt hier eine Vielzahl von Techniken, u. a. das bewusste Zustimmen („Ja, damit haben Sie recht!“), das Dolmetschen (z.B. „Sie sind ein Kamel!“ Ja, ich bin am belastbarsten hier!“), oder auch das Ablenken (z.B. „Sie wollen über … sprechen, ich würde lieber wieder zurückkommen zum Thema …“). Viele Menschen fühlen sich unsicher hierbei und behaupten, sie wären nicht schlagfertig, doch auch das ist erlernbar, vorausgesetzt man überwindet den inneren Schweinehund und beginnt damit spielerisch und in kleinen Dosen.
Vielen Dank für das Interview. Philipp Karch ist auch Referent auf VDI nachrichten Recruiting Tagen
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