Bei Porsche regiert schlanke Produktion

Im Jahr 1993 hatten Wendelin Wiedeking und seine Mannschaft allen Grund zur Sorge: Mit annähernd 240 Mio. DM Verlust mußte Porsche in Stuttgart-Zuffenhausen den größten Verlust in der Firmengeschichte bekanntgeben. „Uns stand das Wasser nicht bis zum Hals, sondern bis zur Nasenspitze“, formuliert der Vorstandsvorsitzende drastisch. In den Medien jener Tage konnte die Top-Etage des Sportwagenbauers laufend neue Namen von Kandidaten mit Übernahmeabsichten lesen. „Der eine oder andere deutsche Großserienhersteller hatte bereits Rückstellungen gebildet und aus Japan lag ein konkretes Übernahmeangebot vor“, ergänzt Wiedeking. Porsches Tage als unabhängiges, eigenständiges Unternehmen schienen vorbei. Heute, sechs Jahre später, zählt die schwäbische Sportwagenschmiede zu den am besten verdienenden Automobilunternehmen rund um den Globus. So belief sich der Umsatz im Geschäftsjahr 1997/98 auf 4,9 Mrd. DM. Nur ein Jahr zuvor waren es noch 4,1 Mrd. DM. Wie aber hat das Unternehmen in so kurzer Zeit den Turnaround geschafft? Wendelin Wiedeking bleibt die Antwort nicht schuldig: „Wir haben Porsche einfach schlank gemacht. Gelungen ist uns das, indem wir Lean Production, Lean Management und Lean Thinking entschlossen, zügig und konsequent in allen Bereichen der Firma eingeführt und umgesetzt haben.“ Allein, da waren sich alle Verantwortlichen schnell einig, konnte dieser Prozeß nicht eingeleitet, geschweige denn durchgehalten werden. So führten die ersten Schritte, um am Standort Stuttgart selbstständig weiterproduzieren zu können, in die namhaften Automobilfabriken Japans. Dort lernten die deutschen Manager nach eigenen Angaben eine Menge über die japanische Unternehmensphilosophie des schrittweisen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses „Kaizen“ und machten sich daran, die neuen fernöstlichen Erkenntnisse im urschwäbischen Unternehmen umzusetzen. „Natürlich war es für viele langgediente Porscheaner ein wahrer Kulturschock, als plötzlich japanische Berater in unseren eigenen heiligen Hallen demonstrierten, wie Sportwagen effizient gebaut werden“, schmunzelt Porsche-Chef Wiedeking. In enger Kooperation mit dem Betriebsrat und gemeinsamer intensiver Überzeugungsarbeit sei es aber rasch gelungen, auch die letzten Bedenkenträger von der neuen Strategie zu überzeugen. Um die Prozeß- und Entscheidungsabläufe dauerhaft effizient zu gestalten, mußten auch die Management- und Organisationsstrukturen völlig neu geordnet werden. Der erste Schritt war es, das Produktionsressort von sechs auf vier Managementebenen zu restrukturieren. Dadurch wurde die Zahl der Führungskräfte in kurzer Zeit um 38 % – von 362 auf 226 reduziert. In der Produktion bedeutete dies die Einführung einer neuen Teamstruktur. Meistereien, die früher bis zu 80 Mitarbeiter umfaßten, setzen sich heute aus bis zu drei Teams mit jeweils sechs bis acht Leuten zusammen. Auch sei es gelungen, die Ebenen „Obermeister“ und „Gruppenleiter“ vollständig abzuschaffen. Auf diese Weise wurden nicht nur Entscheidungs- und Produktionsprozesse deutlich beschleunigt, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter gesteigert, da sich deren Verantwortungsbereich ausweitete. Zudem wurde die Produktion zu einem neuen und extrem leistungsfähigen System ausgebaut. So läßt sich heute jeder Modellmix auf nur einer Produktionslinie fahren, womit hochflexibel auf Nachfrageschwankungen reagiert werden kann. Wie sich der Produktivitätsfortschritt konkret auswirkte, verdeutlicht Wiedeking an einem Zahlenbeispiel: „Im Geschäftsjahr 1989/90 produzierte ein Mitarbeiter 4,9 Sportwagen. 1997/98 waren es 8,5 Fahrzeuge. Diese Zahlen sprechen für sich.“ Darüber hinaus seien in den Krisenzeiten die Bereiche Karosserie, Lackierung, Motoren, Montage und Auftragsmontage in Cost-Center und die Abteilungen Einkauf, Qualitätskontrolle sowie Methoden und Planung in unterstützende Einheiten umgewandelt worden. Den Cost-Centern wurden dabei die klassischen, gesamtheitlichen Produktionsaufgaben zugewiesen. „Letztlich war es unser Ziel, Null-Fehler-Fahrzeuge zu produzieren“, umreißt der Zuffenhausener Firmenchef das hochgesteckte Ziel. Aufgrund der geringen Fertigungstiefe von 20 % ließen sich zur Qualitätsverbesserung auch die Lieferanten einbinden. Gemeinsame Projektteams wurden gebildet und Zielvereinbarungen zur Fehlerreduktion eingeführt. Auf Basis der eigenen Erfahrungen und Erfolge konnte der interne Verbesserungsprozeß in Form des „Pole“-Programms auf die Lieferanten übertragen werden. „Pole steht für Prozeßoptimierung durch Lieferanteneinbindung“, definiert Wendelin Wiedeking, „wobei die gesamte Prozeßkette zwischen den Vorlieferanten, dem Zulieferbetrieb und Porsche auf alle Arten von Verschwendung untersucht wird“. Damit waren die Aktivitäten in Stuttgart allerdings noch nicht beendet. Denn die Manager gingen daran, auch das interne Vorschlagswesen auf Vordermann zu bringen. „Die entfachte Dynamik übertraf unsere kühnsten Erwartungen“ erinnert sich der Vorstandsvorsitzende. Der Führungsmannschaft war bald klar, daß „die Nichtnutzung dieses unerschöpflichen Potentials eines der größten Versäumnisse in der Vergangenheit war.“ Letztendlich hätten alle von der Produktivitätsoffensive profitiert, wie Wendelin Wiedeking aufzählt: „Das Unternehmen, die Belegschaft, die Zulieferindustrie und der Kunde.“
DIETMAR KIPPELS