„Wir brauchen Produktion in Deutschland“

VDI nachrichten: Hat Produktionsarbeit in Deutschland eine Zukunft?

Gryglewski: Wir brauchen die Produktion, auch wenn der Dienstleistungsgehalt unserer Industrieprodukte natürlich steigen wird. Ich bin nicht skeptisch. Wir haben in Deutschland immer noch viele Potenziale sowohl bezüglich Innovation und Lösungskompetenz für Kunden als auch bei der Produktivität. Aber das ist kein Selbstläufer.

Salm: Das sind schöne Worte. Dazu müssen auch die richtigen politischen und unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden. Die Weichen, um industrielle Wertschöpfung als Basis unseres Wohlstandes in Deutschland zu halten, werden jetzt gestellt. Wir haben dabei kein Kostenproblem, sondern seit den 70er-Jahren Probleme bei der Umstellung der tayloristischen Massenproduktion am Fließband auf eine variantenreiche, von Kunden verlangte Produktion.

Was meinen Sie genau?

Salm: Ich bin davon überzeugt, dass Produktionsarbeit in Deutschland eine Zukunft hat. Hierfür müssen wir allerdings sicherstellen, dass die hier entwickelten Produkte auch an Standorten im Land industrialisiert werden. Darin liegt die gemeinsame Herausforderung. Leider können sich viele Unternehmen nicht entscheiden zwischen einer High-road-Strategie, die z. B. durch teilautonome Gruppenarbeit die deutschen Qualifikationsstärken nutzt, und einer Low-road-Strategie, die auf mehr Anweisung und Kontrolle und auf Personalkostensenkung setzt. Einerseits war es richtig, mehr Entscheidungsmöglichkeiten in die Gruppen zu verlagern. Andererseits war es ein Irrweg, dass Führungskräfte jetzt teilweise für 50 und mehr Mitarbeiter verantwortlich sind. Weil gleichzeitig Unterstützungsfunktionen abgebaut werden, ist ihre Hauptaufgabe heutzutage meist das Troubleshooting und nicht die Personalführung. Das ist der Stress der Führungskräfte. Ich beneide sie da nicht. Die Ursache liegt in einer einseitigen Kostenorientierung, die mit Markt- und Profitkennzahlen begründet wird.

Teilen die Arbeitgeber diese Auffassung?

Gryglewski: Insofern, dass Führung die knappste Ressource im Unternehmen ist, durchaus. Führungskräfte sollen immer mehr leisten, z.B. bezüglich Leistungsmanagement und Personalentwicklung. Gleichzeitig sind sie schon die am stärksten überforderten Menschen in Unternehmen. Sie müssen ständig Feuerwehr spielen und sind drei Viertel ihrer Arbeitszeit mit ungeplanten Aufgaben und Prozessen beschäftigt. Wir müssen daher Führungskräften Zeit verschaffen, um zu führen. Dies gelingt nur durch robuste und störungsfreie Abläufe, d. h. ständige Rationalisierung. Rationalisierung ist ein geführter Prozess. Dass gute Leute sich so organisieren, dass sie keine Führung brauchen, ist zu optimistisch.

Salm: Sie sprechen die so genannten teilautonomen Gruppen an. Dort, wo solche Konzepte umgesetzt wurden, waren sie auch wirtschaftlich erfolgreich. Der große Fehler dabei: Die Einführung neuer Prozesse war immer mit Personalkostensenkung verbunden. Die künftige Produktionsarbeit stellt Herausforderungen an Flexibilität und Innovation. Der Arbeitgeberverband hingegen sieht darin ein Kostenproblem: mehr Druck, weniger Geld.

Ist Leistungsverdichtung das entscheidende Problem?

Gryglewski: Man darf Innovation und Produktivitätswachstum nicht gegeneinander ausspielen. Pro Jahr brauchen wir zwischen 5 % und 6 % Produktivitätswachstum. Das geht nicht mit Leistungsverdichtung, sondern nur durch Steigerung der Werthaltigkeit der Produkte und Verbesserung der Prozesse. Was aber nicht heißt, dass die Leistung heute überall so ist, wie sie sein könnte. Ausländischen Gästen in deutschen Betrieben fällt auf, dass das Arbeitstempo relativ gemächlich ist. Im Schnitt gibt es in Deutschland keine überdurchschnittlich hohe Leistungsdichte. Wir müssen effizienter werden.

Wie kann das organisiert werden?

Salm: Die Beschäftigten müssen die Möglichkeit erhalten, ihre Kompetenzen zu entwickeln und ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Das geht aber nicht, wenn sie immer zu 100 % in der Wertschöpfung eingesetzt sind und alle planenden und überwachenden Tätigkeiten von ihnen ferngehalten werden. Immer mehr Unternehmen orientieren sich am Flussprinzip nach Toyota als grundlegender Ordnung des gesamten Produktionsprozesses. Das kann manchmal sinnvoll sein, es ist aber ein Irrweg, dies mit einer Rückkehr zum reinen Handarbeiter zu verbinden. Gerade der immer neu herzustellende fehlerfreie Fluss braucht in einem turbulenten Umfeld Handlungs- und Entscheidungsspielraum für die Beschäftigten.

Gryglewski: Sowohl Innovation als auch höhere Produktivität benötigen standardisierte Arbeitsprozesse. Die Leute entwickeln sich, wenn man Prozessoptimierung täglich fordert, nicht wenn man ihnen nur Freiraum gibt. Mit diesem Konzept haben die Unternehmen in den vergangenen Jahren zweistellige Produktivitätszuwächse erreicht. Das belastet die Beschäftigen nicht, im Gegenteil: Es entlastet sie. Im Tagesgeschäft muss abgefordert und angeleitet werden, dass Probleme in einer bestimmten Frist mit einem bestimmten Schema nachhaltig gelöst werden.

Salm: Wir brauchen eine lernförderliche Arbeitsgestaltung, Menschen lernen an den Aufgaben. Dazu gehört nicht nur die Aufgabenintegration (Wechsel der Aufgaben), sondern auch die Selbstorganisation, die Kommunikationsfähigkeit.

Gryglewski: Mit modernen Produktionssystemen kann man mehr Beteiligung umsetzen als mit der alten Gruppenarbeit. Hier kommt wieder die Führungskraft ins Spiel: Sie muss die Beschäftigten befähigen, Probleme zu lösen. Dabei werden die auch ihre eigenen Interessen einbringen, z. B. bei der ergonomischen Gestaltung der Arbeitsprozesse. Mit dieser Beteiligung erhalten wir auch die Veränderungsfähigkeit der Menschen. Die Lernförderlichkeit liegt nicht in der Einzeltätigkeit, sondern im Verbesserungsprozess.

Salm: Schön, dass wir uns bei der Notwendigkeit von mehr Beteiligung prinzipiell einig sind. Aber in der Realität sieht das anders aus. Da werden die Leistungsstandards hochgeschraubt. In der Krise ist bei sinkendem Arbeitsvolumen der Stress teilweise sogar höher geworden. Stress wird dann akzeptiert, wenn die Arbeitnehmer ganzheitliche Aufgaben ausüben und die Chance haben, auf ihre Arbeit Einfluss zu nehmen, sich untereinander abzusprechen, Störungen selbst zu beseitigen.

Wo sehen die Arbeitgeber die Ursachen von Stress?

Gryglewski: Stress entsteht im Unternehmen vor allem, wenn Abläufe viele Störungen haben, wenn Informationen fehlen und Unterstützung durch Führung fehlt. Stress ist aber auch Mode. Provozierend gefragt: Wer traut sich, seinen Eltern zu sagen, dass er heute härter arbeiten muss als diese? Nicht viele. In den 60er-, 70er-Jahren war die Leistungsverdichtung im Akkord höher als heute. Stress kommt heute vor allem in den mittleren Führungsebenen vor. Wenn Arbeitsabläufe vernünftig organisiert sind, führt das schon zum Stressabbau.

Salm: Nach Beobachtungen der IG Metall steigt der Anteil der Beschäftigten, der sagt, dass Stress die Arbeit bestimme, seit Jahren. Wie erklärt man das? Wer abends nicht mehr abschalten kann, ist doch keine Memme. Zum Beispiel kam es in einem Betrieb nach mehreren Entlassungen zu vier Burnout-Fällen. Erst nach Protest des Betriebsrates wurden zuvor abgebaute Stellen wieder besetzt. Bei einem Elektrogerätehersteller hat die Geschäftsleitung selbst zusätzliche Pausen in einem Flusssystem vorgeschlagen, bei dem die Mitarbeiter nur noch montieren und nichts anderes mehr machen. Das zeigt: Statt immer neuer Personalreduzierung, brauchen wir geordnete Verfahren für einen Leistungskompromiss.

Gryglewski: Wenn die hauptsächlichen Stressfaktoren fehlende Strukturen, schlechte Organisation und mangelnde Führung sind, dann nutzt auch mehr Personal nichts, im Gegenteil. Um eine gute Gesundheitsförderung zu bekommen, muss ein Unternehmen erst mal gut organisiert sein. Sonst haben Führungskräfte gar keine Zeit dafür.

Salm: Meist finden wir aber schlicht Chaos vor. Warum haben wir Chaos in vielen Fabriken? Weil es eine alte Logik der Produktion gibt, die sich auf die Auslastung von Maschinen und Menschen konzentriert. Gebraucht wird aber eine neue Logik, die sich konzentriert auf die kundengetriebene, variantenreiche Produktion mit möglichst kurzen Durchlaufzeiten und hoher Flexibilität. Wenn ich diesen Ansatz mit der Senkung der Arbeitskosten verbinde, dann wird dieser Weg scheitern. Das gleiche gilt für das Thema der angeblichen Überqualifizierung. Diese systematischen Verbesserungsprozesse gelingen nur, wenn sie nicht zu einer Entwertung von Arbeit führen. Die IG Metall ist ja nicht gegen Kaizen oder kontinuierliche Verbesserungsprozesse. Man darf das aber nicht nur an ökonomischen Kennzahlen ausrichten, sondern auch an Kennzahlen guter Arbeit.

Gryglewski: Dass Durchlaufzeiten und logistische Reichweiten in modernen Produktionssystemen die besseren Kennzahlen sind als Maschinenauslastung, darüber sind wir uns ja einig. Die Lohnkosten sind aus unserer Sicht nicht zentral. Wir haben nicht generell ein Arbeitskostenproblem in der Industrie, aber wir müssen die Arbeitskosten durch eine hohe Produktivität rechtfertigen. Die Lohnstückkosten sind gegenüber den 90er-Jahren in den ersten Jahren dieses Jahrzehnts merklich gesunken, in der Krise sind sie wieder gestiegen. Mal sehen, wie es nach Krise aussieht. Es geht dabei nicht darum, Löhne zu kürzen, sondern Produktivitäten zu verbessern.

Wo sehen Sie ein Lohnkostenproblem?

Gryglewski: Bei einfacher Arbeit, aber das ist keine Existenzfrage der deutschen Industrie, sondern ein sozialpolitisches Problem. Wir haben viele Menschen, die einfache Arbeit suchen. In der Metall- und Elektroindustrie beträgt der Mindestlohn durch den Tarifvertrag faktisch 16 € die Stunde. Wäre es daher nicht besser, wir schafften es, dass die Menschen für 11 € oder 12 € in der Metallindustrie arbeiten, anstatt für 5 € in Dienstleistungsberufen?

Salm: Aber die 5 € oder 7 € Stundenlohn wurden in der Metallindustrie durch Leiharbeit eingeführt. Dort, wo es einfachste Arbeit gibt oder diese durch Standardisierung gerade neu geschaffen wird, gibt es die Tendenz, nur noch Leiharbeiter einzusetzen. Wie sollen Prozesse verbessert werden, wenn ein Großteil der Beschäftigten Leiharbeiter sind?

Gryglewski: In der Hochkonjunktur vor der Krise gab es in der Metall- und Elektroindustrie 6 % Zeitarbeiter…

Salm: … im Durchschnitt. Wie hoch ist der Anteil bei den einfachen Arbeiten?

Gryglewski: Der Zeitarbeiteranteil liegt jetzt bei 5 % der Stammbelegschaft und steigt langsam wieder. Zeitarbeit ist in der Metall- und Elektroindustrie kein Massenphänomen, sondern notwendige Flexibilität.

Salm: Das ist eine spannende Aussage. 1 Mio. Leiharbeiter sind also kein Massenphänomen. Das sehe ich anders. Vor allem steigt Zeitarbeit nicht langsam. Die Zahlen explodieren, seit die Konjunktur anzieht, gerade in der Metall- und Elektroindustrie. Der bisherige Hochstand an Zeitarbeitnehmern von 2008 ist längst übertroffen. Das ist ein Skandal und Ausdruck einer verantwortungslosen Personalpolitik in den Unternehmen, die verstärkt auf Leiharbeit setzen.

Gryglewski: Die Metall- und Elektroindustrie hat 200 000 Zeitarbeiter. Bei den meisten spart der Arbeitgeber auch nicht wirklich, weil er auch Kosten und Marge der Zeitarbeitsfirma bezahlen muss. Überqualifizierung ist dagegen tatsächlich ein großes Problem. Es gibt Heerscharen von Betriebswirten, die einfache Sachbearbeitungsaufgaben erledigen oder Ingenieure, die Versuche fahren, die auch qualifizierte Techniker machen könnten. Im Entgeltrahmentarifvertrag ERA haben wir darauf reagiert und Zwischenqualifikationen beschrieben, um die Durchlässigkeit zu fördern. Wir machen heute durch Dequalifikation mehr Qualifikation kaputt als wir durch Weiterbildung aufbauen. Es ist keine gute Idee, hoch Qualifizierte in Jobs zu beschäftigen, die sie unterfordern.

Salm: Da sind wir einer Meinung. Diesen Ausgangspunkt hatten wir in den 80er-Jahren. Damals waren wir gemeinsam der Auffassung, die vorhandenen Qualifikationen stärker zu nutzen durch anspruchsvollere Tätigkeiten. Heute erklären Sie Produktionsstrukturen in Ländern mit niedrigerem Qualifizierungsniveau zum vorbildlichen Benchmark. Sie haben das Ziel, die Arbeit einfacher zu machen und Facharbeiter dann für überqualifiziert zu erklären. Andererseits ist die Einstellpraxis oft so, dass selbst Realschüler nicht mal mehr eine Chance haben und dass für jeden Technikerjob eine Ingenieurqualifikation verlangt wird.

Gryglewski: Es geht um die Verschwendung von Ressourcen und Lebenschancen. Das Risiko, dass die Qualifizierten in Zukunft keinen Job finden, ist doch gering. Im Übrigen: Wir organisieren Arbeit nicht primär so, dass sie auf die Leute passt, sondern damit Leistungen für Kunden erbracht werden und Prozesse effizient gemacht werden. Es ist nicht das primäre Ziel von Unternehmen, Arbeitsplätze an Menschen anzupassen. Die Arbeitsorganisation leitet sich zunächst von wirtschaftlichen Bedingungen her.

Salm: Aber Arbeitsplätze in Deutschland müssen schon unter Nutzung der hier anzutreffenden Qualifikationsstruktur geschaffen werden.

Das Durchschnittsalter der Belegschaften wird in den nächsten Jahren steigen. Wie können sich Unternehmen darauf vorbereiten?

Gryglewski: Am wichtigsten ist es, die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Da spielen Qualifizierung, Gesundheit, die Einstellung zur Leistung und Eigenverantwortung eine entscheidende Rolle. Vor der Unterschrift unter den Arbeitsvertrag versucht der Arbeitnehmer, sich attraktiv für einen Arbeitgeber zu machen. Die Verantwortung geht auch danach nicht an den Arbeitgeber über. Die Unternehmen können dafür gute Rahmenbedingungen schaffen. Wenn wir ausreizen, was an ergonomischer Gestaltung von Arbeitsplätzen möglich ist, profitieren alle Altersgruppen. Dann kann man auch Produktionslinien mit über 60-Jährigen fahren. Schonarbeitsplätze für Ältere zu gestalten, wird schiefgehen.

Salm: Wir fordern, dass man Leistungsstandards anwendet, die über ein ganzes Arbeitsleben hinweg zu erfüllen sind. Das sehen auch unsere Tarifverträge so vor.

Gryglewski: Es ist nicht sinnvoll, bei der Planung von Arbeitsplätzen davon auszugehen, dass ein 30-Jähriger den Job bis 67 genauso weitermacht.

Salm: Warum nicht? Leistungsstandards sind nicht personenbezogen, sie beziehen sich auf Aufgaben und Systeme. Und wenn die Systeme auf einen 30-Jährigen zugeschnitten werden, hat man im Alterungsprozess dieses 30-Jährigen ein Problem. Nicht der Ältere ist das Problem, sondern der 30-Jährige.

Gryglewski: Ältere sind nicht generell weniger leistungsfähig, aber die Unterschiede werden größer. Es gibt 60-Jährige, die sehr leistungsfähig sind und 30-Jährige mit körperlichen Einschränkungen. Um die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, brauchen wir systematische horizontale Jobwechsel über das gesamte Arbeitsleben. Außerdem muss man fragen, ob es ein Naturgesetz ist, dass man kurz vor der Rente das höchste Gehalt in seinem Berufsleben erzielt. Oder ist es möglich, in andere Jobs zu wechseln mit geringeren Anforderungen und einer geringeren Vergütung?

Salm: Wir brauchen einen Ausgleich zwischen den Ansprüchen an Profitabilität und dem, was machbar ist. Wir brauchen Beteiligungsmöglichkeiten, in denen auch Ziele guter Arbeit verfolgt werden. Wenn wir das Flussprinzip und damit die Zunahme getakteter Arbeit akzeptieren sollen, dann nur, wenn es nicht zu einer Abwertung von Arbeit oder höherem Leistungsdruck führt.

HARTMUT STEIGER

Die Teilnehmer 

-Stefan Gryglewski, Jahrgang 1962, ist Geschäftsführer für Arbeitspolitik beim Arbeitgeberverband Südwestmetall. Er hat Physik studiert und war zuvor am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen tätig.

-Rainer Salm, Jahrgang 1950, studierte, nach der Ausbildung zum Elektriker, Mathematik und Physik. Er ist bei der IG-Metall-Bezirksleitung Baden-Württemberg Fachmann für Gruppenarbeit und Arbeitspolitik. has

Lesetipps:

Rainer Salm (2008): War der „deutsche Weg der Arbeitsorganisation“ erfolglos? Vorurteile und Fakten zur Wirtschaftlichkeit guter Gruppenarbeit. In: Hilde Wagner (Hrsg.): Arbeit und Leistung – gestern und heute. VSA-Verlag, Hamburg 2008, 256 S., 16,80 €

Stefan Gryglewski: Sicherung von Produktionsarbeit in Deutschland. Reformbedarf der arbeitsorganisatorischen Leitbilder. http://www2.igmetall.de/homepages/mb-nw-ba-wue/boerse/20851/hafner/27/Arbeitspolitik_Aachen_2005.pdf

Jürgen Dörich: Geführte Gruppenarbeit. Die Rückkehr zu effizienten Arbeitsprozessen. http://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/Redaktion/Dokumente/zeitschrift_198_druck_Artikel_Doerich_14–09–09.pdf

Roland Springer: Survival of the Fittest. So verbessern Spitzenunternehmen mit Lean Management gleichzeitig ihre Prozesse und ihre Führungskultur. Finanzbuch Verlag, München 2009, 336 S., 34,90 €

Ekkehart Frieling/Karlheinz Sonntag: Lehrbuch Arbeitspsychologie. Huber Verlag, Bern 1999, 564 S., 49,95 €. Diese mittlerweile vergriffene Auflage ist noch als E-Book über den Verlag erhältlich. Eine erweiterte Neuauflage soll demnächst erscheinen.