Was ist Autorität?
Ohne Autorität lässt sich auch heute kein Team dirigieren. Wer aber wann im Besitz des Führungsschlüssels „Autorität“ ist, das ist Definitionssache, wie die Umfrage der Ingenieur Karriere zeigt.
Gabriele Alings
Orden für Manager
Autorität wird man durch das Gegenüber, durch die Anerkennung und Zuschreibung anderer Menschen, für die man über Autorität verfügt. Autorität ist also abhängig von der Akzeptanz durch andere.
„Autorität für was“ führt zum Begriff der Sachautorität, zu den Koryphäen ihres jeweiligen Gebietes, zu den Könnern einer Materie, zu den unangefochtenen Fachkräften eines bestimmten Gebietes. Sachautoritäten werden nicht unbedingt mit persönlicher oder sozialer Kompetenz assoziiert – im Gegenteil: Wenn jemand unangefochtene Autorität auf einem bestimmten Sachgebiet besitzt, verträgt sich das durchaus mit Assoziationen von verstreutem Professorendasein, von Weltfremdheit, durchaus auch mit engen Scheuklappensichtweisen. Diese Autoritäten sind im Umgang mit Mitarbeitern manchmal hilflos-schusselig und oft überfordert. Menschen verhalten sich autoritär, weil sie gerne Autorität wären, es aber für andere nicht sind.
Wenn wir uns den Begriff der Autorität unter dem Aspekt „Autorität für wen“ ansehen, schlägt die emotional empfundene Bedeutung ins Positive um. Jemand, der allgemein von Menschen als Autorität anerkannt wird, besitzt vor allem soziale und emotionale Kompetenz. Qualitäten, die diesen Menschen zugeschrieben werden, haben zu tun mit Integrität, Glaubwürdigkeit, Klugheit, Durchsetzungsfähigkeit gepaart mit Verantwortung, Konsequenz gepaart mit Gerechtigkeit, förderndem und zugleich forderndem Einfühlungsvermögen, Klarheit und Souveränität. Eine solche Autorität ist nicht unbedingt beliebt, da sie als „anders“ und außergewöhnlich wahrgenommen wird, wohl aber geachtet und respektiert. Menschen, denen diese Autorität zugeschrieben wird, sind machtvoll, da andere ihnen folgen, sich führen, beeinflussen und überzeugen lassen.
Autorität und Macht sind eng miteinander verbunden. Während Autorität jedoch abhängig ist von der Akzeptanz durch andere, wird Macht einem erteilt oder man ergreift sie. Die Mitmenschen müssen diese Macht nicht unbedingt befürworten. Für viele Deutsche ist Macht ein negativer Begriff. Obwohl man Macht auch neutral sehen kann als Möglichkeit, Einfluss zu nehmen, eigene Vorstellungen umzusetzen und die Realität mitzugestalten. Eine anerkannte Autorität besitzt Macht im positiven Sinne.
Der Wunsch, als Autorität zu gelten und gesehen zu werden, ist groß – wenn er auch nicht artikuliert wird. Der Zulauf zu Seminaren mit Themen wie „Emotionale Führung“ oder „Charismatische Führung“ könnte ein Indiz dafür sein. Zur Autorität kann man sich jedoch in keinem Seminar aus- oder fortbilden lassen. Zur Autorität im positivsten Sinne wird man durch die Akzeptanz und Zuschreibung der Mitmenschen. Damit ist Autorität so etwas wie ein Orden, den man sich durch das Miteinander im Alltag erwirbt.
Gabriele Alings ist Führungskräftetrainerin in Berlin
Claus Weyrich
Raum für Widerspruch
Der traditionelle Autoritätsbegriff beruht auf einem System, das hierarchisch strukturiert ist. Manager, insbesondere, wenn sie in einer Matrixstruktur arbeiten, sollten jedoch nicht in Kategorien, wie etwa „Positionen“, denken. Sie nehmen in einem zielorientierten Prozess eine Funktion ein. Ihre Aufgabe besteht darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Spezialisten die bestmöglichen Ergebnisse erzielen und diese Ergebnisse dann zusammenzuführen. Erfolgreiche Manager setzen klare Ziele, delegieren Verantwortung und sind Koordinator, Motivator und im Fall eines heterogenen Meinungsbildes auch Moderator.
Bestmögliche Ergebnisse erzielen Menschen, wenn sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren, sich engagieren und dann ihr Potenzial ausschöpfen können. Wer Engagement einfordert, muss auch Raum für Widerspruch lassen. Ein Führungsverhalten, das auf die strikte Einhaltung von Vorgaben abzielt, wirkt dem entgegen. Es entspricht daher auch nicht der Führungskultur von Siemens. Wenn wir hier den Begriff „Autorität“ bemühen, dann im Sinne einer „natürlichen Autorität“. Die Steuerungsinstrumente, die dem Manager zur Verfügung stehen, sind offene Kommunikation, Mitarbeitermotivation und eine teamorientierte, transparente Prozesssteuerung.
Claus Weyrich ist Mitglied des Vorstands der Siemens AG, Leiter Corporate Technology
Fredmund Malik
An Resultaten messen
Autorität ist die unverzichtbare Grundlage für das wichtigste, wonach Führungskräfte zu beurteilen sind: ihre Wirksamkeit. Was zählt, sind nicht Status, Rang, Position, Titel, Anzahl der Mitarbeiter und beeindruckende Medienpräsenz was zählt, sind ausschließlich Leistung und Resultate.
Macht allein genügt dafür nicht, weil die Menschen sich ihr heute, im Gegensatz zu früher, leicht entziehen können. Macht in Wirkung und Leistung zu transformieren, ist die Kunst.
Die Voraussetzung dafür ist das, was „natürliche Autorität“ genannt wird. Sie resultiert aus drei Quellen: fachliche Kompetenz, Professionalität im Handwerk des Managements und charakterliche Integrität. Wo diese drei Bedingungen erfüllt sind, ist formale Macht oft nicht nötig, um Wirkung herbeizuführen, weil sich die Menschen dieser Art von Überlegenheit bereitwillig fügen. Kommt Macht der Position hinzu, sind große Leistungen programmiert.
Alle Versuche, ohne diese Art von Autorität auszukommen, sind gescheitert. Sie sind naiv. Alle Versuche, Macht ohne Autorität zu etablieren, führten zur Tyrannei.
Fredmund Malik ist Verwaltungsratspräsident des Management Zentrums St. Gallen
Bernhard Schreier
Respekt und Toleranz
Autorität bedeutet, Führung zu zeigen, Veränderungsprozesse zu steuern und Vorbild zu sein. Autorität definiert sich über persönliche Eigenschaften wie Intelligenz, Überzeugungskraft, Bildung etc. Häufig leitet sich Autorität auch über ein Amt oder eine Position ab. Für mich ist Autorität eng verknüpft mit Respekt und Toleranz und dem Finden der richtigen Balance zum Wohle des Teams. Gelingt es mir, ein dynamisches „Team mit Spitze“ anzuführen oder Teil eines solchen zu sein, dann erfahre ich Autorität hautnah und zum Wohle von Person und Sache.
Bernhard Schreier ist Vorsitzender des Vorstandes der Heidelberger Druckmaschinen AG
Michael Wöhler
Leistung ist die Basis
Manchmal muss ein Unternehmen oder eine Abteilung in einem Unternehmen funktionieren wie ein Schiff! Auf Schiffen gibt es immer einen, der im Zweifelsfall die Sache regelt. Dieser eine – der Kapitän – handelt Kraft seiner Autorität, nicht unbedingt autoritär, wie Jack Londons Seewolf, sondern im Idealfall durch eine von seiner Persönlichkeit und Kompetenz geprägte erworbene Autorität, mindestens aber durch die ihm übertragene (Amts-)Autorität. Und diese Amtsautorität muss im Zweifelsfall (nicht im Regelfall) auch ausreichen.
Was soll uns das heute sagen? Haben wir nicht lange genug gebraucht, um in Deutschland den falschen Respekt vor Amtsautoritäten zu überwinden? Ich glaube – und ich weiß, dass meine Meinung eher nicht mehrheitsfähig ist –, dass wir auf diesem Weg zu weit gegangen sind. Ich habe oft den Eindruck, dass es in Deutschland heute zu viel verlangt ist, einem Vorgesetzten Respekt zu erweisen (ganz ohne Leistung wird er wohl nicht auf seinen Posten gekommen sein), seine Fragen auch mal ohne Gegenfragen zu beantworten und einfach zu gehorchen, ohne vorher zu diskutieren. Wen wundert es da, dass viele Vorgesetzte sich ihrer Führungsaufgabe eher entziehen und kraftvoll leitende Führungskräfte in deutschen Unternehmen fast so selten sind wie Zitronen faltende Zitronenfalter. Ist Führen und geführt zu werden etwa ein Anachronismus?
Nicht umsonst habe ich dem ersten Satz das Wort „manchmal“ vorangestellt: Ich will keinen Hacken knallenden Kadavergehorsam, und Unternehmen, in denen nur die Führungskräfte denken und mitreden dürfen, würden unsere Wirtschaft völlig ruinieren. Was ich mir aber wünsche, ist etwas weniger Obstruktion und falsch verstandene Meinungsfreiheit von Leuten, die sich durch das gut gemeinte deutsche Arbeitsrecht geschützt sehen (nach dem Motto: Die Verantwortung trägt ja ein anderer), und etwas mehr Respekt vor den Menschen, die sich jeden Tag der schwierigen Aufgabe stellen, Verantwortung zu übernehmen und andere zu führen. Ein großer Vorteil in unserem System ist nämlich, dass jeder, der glaubt, es besser machen zu können, genau dies beweisen darf. Führungskraft werden kann bei entsprechender Leistung jeder – wohlgemerkt: bei entsprechender Leistung. Und genau aus diesem Punkt sollte Autorität entstehen!
Michael Wöhler ist Director Human Resources bei Terex Demag in Zweibrücken
Stefan Müller
Klare Strukturen schaffen
Wenn wir heute jemanden als „autoritär“ bezeichnen, hat das den Klang eines Schimpfwortes. Eine „Autorität“ flößt uns dagegen nach wie vor Respekt ein. Dieser Zwiespalt in unserer Wahrnehmung gibt bereits ein erstes Signal für die betriebliche Situation.
Die sich immer rascher abwechselnden Managementtheorien in der Folgezeit und insbesondere die zeitweilige Abschaffung von Titeln, Hierarchien und Managementebenen werden gerade wieder leise in Frage gestellt.
Und während eine Minderheit an Führungskräften am liebsten überhaupt keinen Chef haben möchte und allein aus diesem Grund mit der Selbstständigkeit liebäugelt, höre ich in Beratungssitzungen immer öfter die Botschaft, dass ein wichtiges Kriterium für die künftige Tätigkeit ein „starker Chef“ ist, der klare Ziele vorgibt, Orientierung schafft, Kompetenz und Charisma verbindet und dann innerhalb eines definierten Rahmens Freiräume schafft.
Und plötzlich wird offenkundig, dass sogar Kontrolle – ein fast ebenso negativ belegtes Wort wie „autoritär“ – eine Komponente der Aufmerksamkeit und Zuwendung hat. Anders gesagt: Wer nicht kontrolliert, beobachtet oder – mit einem Wort gesagt – „wahrgenommen“ wird, ist anscheinend mit seiner Arbeit auch nicht sonderlich wichtig.
Gerade der an seinem Platz unsichere Vorgesetzte greift zu Mitteln, die im negativen Sinne als „autoritär“ erlebt werden. Mangels Integrationskraft, Gespür, fachlicher Kompetenz und eigener klarer Position gegenüber seinen Chefs setzt er sich mit Verhaltensformen durch, die in seinem Umfeld zu Erniedrigungen, Verletzungen, Demotivation oder Dienst nach Vorschrift führen. Der Satz „nur ein kleiner Mensch muss andere noch kleiner machen“ gilt auch hier in prägnanter Weise.
Die Persönlichkeit eines charismatischen, fairen, mit einem eigenen Standpunkt und dem nötigen Selbstvertrauen ausgestatteten Vorgesetzten erlaubt seinen Mitarbeitern Freiraum und eigene Erfolge, ohne zuzulassen, dass „jeder macht, was er will, und keiner macht, was er soll“. Er wird Freiraum nicht verstehen als beliebigen Spielraum, Diskussionen nicht ausufern lassen und zum richtigen Zeitpunkt eine Entscheidung treffen und tragen mit allen Konsequenzen. Und er wird insbesondere Konflikte und abweichende Meinungen aushalten und nicht für eine vordergründige Harmonie sofort wieder von seiner Linie abweichen.
Die „Autorität“ unter den Vorgesetzten schafft klare und erkennbare Strukturen, gibt Umgangsformen vor und – lebt sie!
Das Verbünden mit Mitarbeitern gegen die gemeinsamen Vorgesetzten bedeutet im übrigen einen besonders raschen Autoritätsverlust – gerade dann, wenn in Krisensituationen eine mögliche Doppelrolle als gleichzeitig mit der Umsetzung Beauftragter und Betroffener „droht“. Das altmodische Wort des „Aufschauens“ gewinnt hier an Bedeutung. Der Mitarbeiter will sehen, wie der Vorgesetzte eine Krise meistert, nicht, wie er mitjammert.
Aktuelle Diskussionen und Leitartikel beschreiben den Wunsch vieler Menschen, Werte, Ordnungen und Strukturen zurückzuholen. Hintergrund ist eine zunehmende Desorientierung in der Vielfalt der Informationen, Meinungen und Botschaften, mit denen wir tagtäglich konfrontiert werden.
Die „Autorität“ eines starken Vorgesetzten kann heute dazu beitragen, den Mitarbeitern die Berechenbarkeit und Sicherheit einer verlässlichen Persönlichkeit zu geben und Ihnen damit den Rahmen zu schaffen, innerhalb dem sie sich sicher und kontinuierlich bewegen, Leistung erbringen und Erfolge erreichen können.
Stefan Müller ist Gründer der Stefan Müller Personalentwicklung und Laufbahnberatung in Stuttgart
Volker Hagmann
Wissen ist der Schlüssel
Autorität kraft eines Amtes, einer Position, einer Funktion hat bzw. wird – insbesondere vor dem Hintergrund der Entwicklung zu einer wissensbasierten Gesellschaft – kaum Überlebenschancen haben. In erfolgreichen, innovativen Unternehmen wurde dieser Prozess des Umdenkens erfreulicherweise bereits gestartet oder teilweise schon vollzogen.
An Stelle der hierarchischen Autorität tritt Autorität kraft fachlicher und sozialer bzw. personaler Kompetenzen. Dazu gehört auch die Kommunikationsfähigkeit, denn Information schafft Motivation und die ist ein Hauptmotor für den Erfolg eines Unternehmens.
Volker Hagmann ist Geschäftsführer der Lucas-Nülle Lehr- und Meßgeräte GmbH in Kerpen bei Köln
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